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Das Bildungsconsulting verfasst regelmäßig praxisnahe Artikel, die vor allem in der Zeitschrift Tiroler Wirtschaft veröffentlich werden. Lesen Sie, welche Themen aktuell von Interesse sind und lassen Sie sich von den Erfahrungen anderer inspirieren.
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MODELL UND KONZEPT. Personalentwicklung wird zu einer Schlüsselfrage für Betriebe jeder Größenordnung. Das Bildungsconsulting bietet ein praxistaugliches Modell inklusive einer Checkliste für die Umsetzung.

Fachkräfte der Zukunft, Digitalisierung, lebenslanges Lernen – die Schlagworte sind präsent und geben der Personalentwicklung (PE) in den heimischen Betrieben neues Gewicht. Doch in der Praxis ist Personalentwicklung häufig im Windschatten der Personalabteilung angesiedelt und hat kaum Befugnisse für strategische Planungen. „Personalentwicklung wird in Zukunft zu einer zentralen Aufgabe für die Tiroler Betriebe. Für kleinere und mittlere Unternehmen bedeutet das: Personalentwicklung ist Chefsache und lässt sich nicht „nebenbei“ mit der Buchung einiger Weiterbildungskurse abhaken“, erklärt der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer.

Im Bereich Personalentwicklung sind zahlreiche Bücher und Fachartikel erschienen, die sich jedoch großteils an den Anforderungen von Großbetrieben orientieren. Aus diesem Grund hat das Bildungsconsulting eine eigene Publikation herausgegeben, die typische mittelständische Betriebe in Tirol im Auge hat. Die Zielgruppe sind Chefs, Personalentwickler und Lehrlingsausbildner, die nach einem praktischen, aber trotzdem fundierten und erprobten Leitfaden für ihre tägliche Arbeit suchen. „Die Publikation enthält ein klar strukturiertes Modell und bietet ein Konzept, wie die Umsetzung in die Praxis effizient und fokussiert erfolgen kann“, erklärt Sparer. Das Bildungsconsulting stellt diese Publikation auf ihrer Website unter www.bildungsconsulting.at/broschueren inklusive aller in der täglichen Arbeit benötigten Instrumente zur Verfügung. Die Experten des Bildungsconsultings stehen als Partner bei der Umsetzung zur Verfügung und unterstützen mit Beratung und Coaching.

Um dem steigenden Stellenwert der Personalentwicklung gerecht zu werden, geht das Bildungsconsulting von einer ganzheitlichen Betrachtung aus: Zum einen beinhaltet PE einen strategisch wichtigen Ansatz und kann für viele Organisationen als Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit gesehen werden. Zum anderen reicht eine rein betriebswirtschaftliche Betrachtung nicht aus: Personalentwicklung erfordert auch die Beschäftigung mit den angrenzenden Themenfeldern der Psychologie und Pädagogik. Modell und Konzept einer erfolgreichen Personalentwicklung brauchen einen sehr praktischen, umsetzungsrelevanten Ansatz, der trotzdem über einen rein ökonomischen Blick hinausgeht. Besonders in einer kleinstrukturierten Wirtschaft ist Personalentwicklung viel stärker eine Kompetenz als eine Funktion. Personalentwicklung ist weit mehr als Kursorganisation oder Mitarbeitergespräche – Personalentwicklung umfasst eine Fülle von unterschiedlichsten Themen und Instrumenten, die darüber entscheiden, ob Unternehmen den wirtschaftlichen Wandel erfolgreich bewältigen und vorhandene Chancen nutzen können. Dieser Ansatz umfasst auch das topaktuelle Thema der „agilen Personalentwicklung“, für die das Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol eigens entwickelte Kompetenztableaus und damit neue und schnell umsetzbare Praxistools anbietet.
Im Bildungsconsulting wurde eine eigene Systematik entwickelt, welche die wesentlichen Prinzipien und Grundsätze der Personalentwicklung genauso umfasst wie die Schwerpunkte und Instrumente. Das Modell besteht aus fünf Eckpfeilern: Strategie – Planung – Instrumente – Qualität – Vision. Zusätzlich bietet die Publikation des Bildungsconsultings eine Checkliste zur Erstellung eines PE-Konzepts.

1. PE-Strategie
Hier geht es um jene Aufgaben, die in der Personalentwicklung für eine professionelle Rolle notwendig sind.
Eine ganzheitliche Personalentwicklungsstrategie ist immer Teil der Unternehmensstrategie. Je nach Betriebsgröße und Reifegrad einer Organisation ist die PE Strategie in den Unternehmen und Organisationen sehr unterschiedlich ausformuliert. Aus fachlicher Perspektive sollten Grundsätze, Ziele, Planung, Instrumente, Qualitätssicherung, Einführung und Ausblick sowie Aufgaben und Verantwortung Teil eines strategischen Konzeptes sein. Da die Personalentwicklung wie alle anderen Funktionsbereiche in einem Unternehmen kein Selbstzweck ist, liegt der Fokus auf der Umsetzbarkeit von Entwicklungsmaßnahmen und auf der Praxisrelevanz. Das kann bedeuten, dass eine kleine kostengünstige Maßnahme einen höheren Output bringt als stark beachtete und teure Personalentwicklungsprogramme. Deshalb lohnt sich der Einkauf von kostenintensiven Systemen und Dienstleistungen nur dann, wenn die Ziele in der Personalentwicklungsstrategie ganz klar definiert sind und damit ein Kosten- und Effizienzvergleich zwischen den einzelnen Aktionen vorgenommen werden kann. Die Aufgabe der Personalabteilung bzw. der Personalentwicklung ist es, ein mehrjähriges Personalentwicklungskonzept zu erstellen, es zu budgetieren, es zu präsentieren und in Meetings dafür zu argumentieren.

2. PE-Planung
In diesem Kapitel werden ausgehend von einer Bedarfserhebung die einzelnen Planungsschritte für ein ganzheitliches Personalentwicklungskonzept erklärt.
Erfolgreiche Planung beginnt immer mit einer klaren Analyse. Diese kann im Falle der Personalentwicklung eine Beschreibung der Anforderungen, eine aus der Strategie abgeleitete Zielsetzung oder die schrittweise Erhöhung des Kompetenzprofils sein. Die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs ist für Unternehmen kein leichtes Unterfangen. Oftmals wird sie als zeitaufwendig, teuer und schwer messbar betrachtet. Je klarer allerdings die Anforderungen, die Voraussetzungen und die Möglichkeiten definiert werden, umso besser lassen sich Maßnahmen integrieren, die Teilnahmewahrscheinlichkeit erhöhen und somit auch die Bedeutung von Personalentwicklung darstellen.
Bedarfserhebungen geben den Qualifizierungsmaßnahmen im Unternehmen Ziel und Richtung. Teilweise können die Auslöser sehr klar und offensichtlich sein. Beispielsweise wird zu Beginn einer Mitarbeiterkarriere klar sein, welche Kompetenzen seitens des Unternehmens gefordert werden und welche deshalb noch zu entwickeln sind. Allerdings gibt es in jeder Organisation zahlreiche Erwartungen und Bedürfnisse auf Seiten der Mitarbeiter und Notwendigkeiten auf Seiten des Unternehmens, die nicht anlassbezogen aufscheinen. Deshalb werden durch die Personalentwicklung Bedarfsanalysen durchgeführt, die helfen, die Bildungsinvestitionen effizient zu gestalten. Mit dem vom Bildungsconsulting entwickelten Ansatz der Kompetenztableaus kann ein Überblick über die benötigten Fähigkeiten und die Klarheit über die wirksamsten Instrumente entwickelt werden.

3. PE-Instrumente
Hier werden etablierte und innovative Personalentwicklungsmethoden und deren situative Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt und diskutiert.
Ein ausführliches Kapitel der Broschüre widmet sich den zur Umsetzung benötigten Instrumenten. Diese werden folgenden vier Bereichen zugeordnet: Programme, Formate, Zielgruppen und Themen. Diese Systematik verdeutlicht, dass es in der Personalentwicklung von hoher Bedeutung ist, ein ganzheitliches System aufzubauen und nicht isoliert Maßnahmen zu setzen, die aktuell notwendig erscheinen bzw. modern anmuten. Personalentwicklung ist dann am effektivsten, wenn die Programme die Zielgruppen klar darstellen und analysieren, die Formate modern und zukunftsorientiert sind und die Themen aus der strategischen Überlegung der Organisation von hoher Bedeutung sind.
Der Bereich Programme umfasst ein breites Spektrum an Möglichkeiten, die zur Anwendung gebracht werden können: Bildungskataloge, Onboarding, Traineeprogramme, Job Rotation, Karriereplanung, Mitarbeitergespräche und Potenzialanalysen. Jedes dieser Instrumente hat seine besonderen Stärken, die in der Personalentwicklung gezielt genutzt werden können. Im Bereich Formate sind prinzipiell On the Job und Off the Job Formate zu unterscheiden. On the Job Formate können in erster Linie die Passung zwischen den vorhandenen Qualifikationen und der Stelle optimieren. Off the Job-Programme helfen die Qualifikation den aktuellen Anforderungen anzupassen. Die Analyse von Zielgruppen ist in der Personalentwicklung ein wichtiger Faktor, um die Effektivität der Maßnahmen zu erhöhen. Um die Kompetenzen der Mitarbeiter ideal entwickeln zu können, steht das vom Bildungsconsulting entwickelte Modell FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft zur Verfügung.

4. PE-Qualität
In diesem Kapitel geht es um ein ganzheitliches Qualitätsmanagement und um dessen praxiserprobte Instrumente in der Umsetzung.
Um Personalentwicklung in ihrer Effektivität zu messen, braucht es ein umfassendes Qualitätsverständnis, aber auch klare Ziele und verwertbare Ergebnisse. Personalentwicklung soll keine Frage der Prioritäten in den Budgets, sondern vielmehr eine von optimalem Input- und Output-Verhältnis sein. Insofern sind PE Instrumente und Maßnahmen immer auch in ihrer Wirksamkeit zu erfassen und zu argumentieren. Dies gelingt dann, wenn die Ziele strategiegeleitet sind und die Ergebnisse umfassend dokumentiert werden. Das gilt für die Darstellung der Lernergebnisse, die Sicherung des Transfers von theoretischen Inputs in die Praxis und die Nutzung von Feedbackschleifen für die laufende Verbesserung von PE-Maßnahmen.

5. PE-Vision
In diesem Abschnitt werden die Zukunftsaspekte und Trends in der Personalentwicklung dargestellt.
Im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen im Unternehmen sind die Personalentwicklung und das gesamte Personalmanagement einer größeren Veränderung unterworfen. Dies hängt damit zusammen, dass die Organisationsrealität sich den Gegebenheiten am Markt schneller anpassen muss und sich deshalb auch Änderungen direkt auf die Personalarbeit auswirken. Auch muss davon ausgegangen werden, dass sich mit einer höheren Organisationsreife die Bedeutung der Personalentwicklung wandelt. Ist die Personalentwicklung zu Beginn eher ein Organisator für Aus- und Weiterbildungsprogramme, so hat sie in weiterer Folge als Problemlöser und Mitgestalter der Unternehmensstrategie zu fungieren. Dies führt auch dazu, dass sich die Aufgaben für Personalentwickler verändern und sie damit zu einer neuen Verantwortung kommen sollten. Dies setzt allerdings voraus, dass die dort tätigen Mitarbeiter sowohl von ihrer Kompetenz als auch von ihrem Status für diese Rolle befugt sind. Je nach Reifegrad wandeln sich somit Konzeption, Zielsetzung und deren Instrumente. Die Publikation widmet sich auch aktuellen Trends, die Einfluss auf die PE haben.

PE-Konzept: Checkliste für die Umsetzung
Die Publikation des Bildungsconsultings orientiert sich an der Umsetzbarkeit in den heimischen Betrieben. Aus diesem Grund bietet sie auch ein entscheidendes Plus für Praktiker: Ein eigenes Kapitel widmet sich der Erstellung eines PE-Konzeptes und liefert dafür eine effektive Checkliste.
Mit Leitfragen werden die Erstellung eines Personalentwicklungskonzeptes bzw. die Überlegungen und Diskussion dazu unterstützt. Sie dienen als Orientierung und Handlungsrahmen, dürfen allerdings nicht als allumfassend und ausschließlich gewertet werden. „Personalverantwortliche in den heimischen Betrieben wollen schließlich keine Diplomarbeit abliefern, sondern mithilfe dieser klar strukturierten Vorgaben die Personalentwicklung im Betrieb schnell und effektiv auf ein neues Niveau heben. Genau das unterstützt unsere Publikation. Denn eines ist klar: Eine professionelle PE zahlt sich aus!“, so Wolfgang Sparer.

GENERATIONENMANAGEMENT. Wer Mitarbeiter nach unterschiedlichen Altersgruppen differenziert, erhöht die Treffergenauigkeit vor allem im Recruiting und in der Personalentwicklung. Das ersetzt aber nicht die individuelle Betrachtung.

Arbeitnehmer nach Geburtsjahrgängen einzuteilen geht unter anderem zurück auf eine Studie mit dem Titel „Generations at work“ aus dem Jahr 2000. Ein Blick auf diese Generationenmodelle ist für Führungskräfte und Personalverantwortliche deswegen lohnenswert, da auf dem Arbeitsmarkt Mitarbeiter zwischen 16 und 67 Jahren anzutreffen sind. Dazwischen liegen fünf Jahrzehnte mit einem laufenden Wertewandel, der mit unterschiedlichen Vorstellungen von Beruf und Arbeitsleben verbunden ist.
„Firmen, die zwischen unterschiedlichen Altersgruppen differenzieren, erreichen mit ihren Maßnahmen eine höhere Zielgenauigkeit als Betriebe, die alle Arbeitnehmer über einen Kamm scheren,“ erklärt dazu Markus Abart vom Bildungsconsulting der WK Tirol. Wer mit (zukünftigen) Mitarbeitern kommunizieren, sie begeistern und mit ihnen arbeiten will, der muss wissen, wie sie „ticken“. Das ist besonders bei jüngeren Mitarbeitern notwendig, da sie im Wesentlichen jene Gruppe bilden, die neu in einen Betrieb eintritt, und normalerweise aus einer anderen Generation als die Führungsebene stammt. Die Vorgesetzten können hier also nicht von sich auf „die Neuen“ schließen. Natürlich handeln nicht alle Mitglieder einer Generation nach denselben Werten – aber es gibt altersspezifische Gemeinsamkeiten, die Auswirkungen darauf haben, welche Erwartungen Arbeitnehmer an ihren Berufsalltag haben.

Die Generationenmodelle
Als Generation ist eine Gruppe von Menschen definiert, die als Altersgruppe in ihrer Gesellschaft oder aufgrund gemeinsamer Prägung durch eine spezifische historische und kulturelle Konstellation eine zeitbezogene Ähnlichkeit aufweist. Derzeit erfolgt die Differenzierung in vier Generationen: Die Babyboomer, die Generationen X, Y und Z. Die fünfte Generation, die in den kommenden Jahrzehnten auf den Arbeitsmarkt kommen wird, hat bereits das Kürzel Alpha erhalten. Die Gruppen zeichnen sich im Allgemeinen durch folgende Merkmale aus:

Babyboomer (ab 1950)
Sie haben als prägende Einflüsse das Wirtschaftswunder, Woodstock und die Mondlandung erlebt. Die Babyboomer, kurz auch Boomer genannt, bringen als typische Eigenschaften Pflichtbewusstsein und Optimismus mit. Ordnung und Loyalität zählen zu ihren zentralen Werten. Sie zeichnen sich durch hohe Arbeitsmoral und Karrieredenken aus. Die Boomer sind mit einem traditionellen Rollenverständnis aufgewachsen und denken auch geschäftlich in Hierarchien und ordnen sich entsprechend ein. In ihrem Arbeitsumfeld gab es im Laufe der Jahre starke Veränderungen – von einem sehr patriarchischen Führungsstil zu mehr Diversität – und mehr Konkurrenz: Frauen, Gastarbeiter, besser Qualifizierte. Daher lernte die Generation der Babyboomer früh hart zu arbeiten, sich anzustrengen um sich so im Arbeitsleben zu behaupten.

Generation X (ab 1965)
Zu den prägenden Einflüssen dieser Generation gehören der Mauerfall, Tschernobyl und die RAF. Die Eltern gingen vielfach arbeiten – was sie zu „Schlüsselkindern“ machte. Ende der 1980er Jahre schlitterte die Weltwirtschaft in eine Krise und sorgte für Orientierungslosigkeit und Resignation bei der Generation X. Das führte dazu, dass der Konformismus der Babyboomer abgelehnt und Autoritäten häufig in Frage gestellt wurden. Mit dem Einzug von Computern und neuen Technologien in die Arbeitswelt – aber auch im Privatleben – kam es zu einer gesteigerten Effizienz, schnelleren Abläufen und neuen Möglichkeiten. Karriere hat für die Generation X einen hohen Stellenwert – und diese war nur mit viel Zeit, viel Arbeit und langen Arbeitstagen zu erreichen. Im Gegenzug erwartet sich diese Generation wirtschaftlichen Wohlstand und Statussymbole.

Generation Y (ab 1980)
Prägenden Einflüsse für die Generation Y oder Why sind die Globalisierung, der Klimawandel, weltweiter Terror – alles erstmals durch das Internet und aufkommende Plattformen wie MySpace oder Facebook auf multimedialen Kanälen rund um die Uhr und frei Haus geliefert. Die auch als Millenials bekannte Generation hat die rasanten technologischen und gesellschaftlichen Umbrüche weniger in Frust, Aggression und Resignation umgewandelt wie ihre Vorgängergeneration – sondern in einer anderen Mentalität ausgelebt. YOLO – You only live once, Just do it – das sind die Schlachtrufe dieser vermeintlichen Spaßgeneration. Verwöhnt und behütet von ihren Eltern erwartet die Generation Y auch ein kollegiales Arbeitsumfeld mit flachen Hierarchien. Im Gegensatz zur Generation X lebt die Generation Y nicht um zu arbeiten – sondern arbeitet um zu leben, sich selbst zu verwirklichen, persönliche Ziele zu erreichen und Spaß zu haben.

Generation Z (ab 1996)
Wer die Generation Z verstehen will, muss sich ebenfalls das Umfeld ansehen, in dem diese aufgewachsen ist. Durch neue Technologien und immer vielfältigere und globale Informationskanäle kann diese Generation realistisch abschätzen, wie es wirklich um unsere Welt steht. Sie kennen die Hintergründe der Klimakrise, die Abgründe der Politik, die Beweggründe internationaler Konzerne. Sie sind es gewohnt, dass alles on-demand passiert bzw. auch konsumierbar ist. Die Vertreter der Generation Z sehen aber auch die negativen Risiken und Folgen der ständigen digitalen Erreichbarkeit und beginnen, über freiwillige Aus-Zeiten nachzudenken. Das führt zu einer klaren Trennung von Arbeit und Privatleben. Work-Life-Balance war einmal – für die Generation Z zählt Work-Life-Separation.

Generation Alpha (ab 2010)
Noch spielt diese Generation höchstens in der Ausbildung eine Rolle – doch in nicht allzu ferner Zukunft werden die ersten Lehrlinge und Praktikanten in die Unternehmen kommen. Dann ist es ganz gut zu wissen, wie man sie erreichen kann. Die Bezeichnung Alpha soll ausdrücken, dass es sich um jene Generation handelt, die mit einem nochmals beschleunigten Wandel zu Recht kommen muss. Der ebenso verwendete Ausdruck „Screenager“ sagt alles: Sie sind seit Kindesbeinen an digitale Geräte aller Art gewöhnt, was auch auf ihr Weltbild ausstrahlt. Wie sich diese Verwurzelung im digitalen Raum allerdings auswirkt, ist noch nicht absehbar. Entweder werden die Alphas zu einer Generation Z 2.0 – oder die digitale Reizüberflutung führt zu Gegenbewegungen und einer Rückbesinnung auf analoge Tugenden. So oder so – die Digitalisierung spielt auf jeden Fall eine treibende Rolle.

Generationenmodelle im Praxiseinsatz
Was lässt sich in der Praxis mit den Modellen anfangen? Sie haben vor allem in zwei Bereichen ihre Berechtigung und führen zu ganz konkreten Handlungsanleitungen.

1. Generationenmanagement im Recruiting
Bei der Suche nach neuen Mitarbeitern bleibt gar nichts anderes übrig, als einen generellen Maßstab anzulegen – denn die potenziellen Arbeitnehmer müssen ja erst einmal gefunden werden. Wer sein Stellenangebot undifferenziert kommuniziert und ein 0815-Inserat in einer Tageszeitung schaltet, braucht sich über Streuungsverlust nicht zu wundern. Jüngere Generationen wollen über digitale Kanäle und vorzugsweise mit bewegten Bildern angesprochen werden – aber bitte kurz und bündig. Facebook ist für die jüngsten Generationen bereits out, Instagram oder Pinterest sind angesagt. „Wer das weiß und jüngere Kandidaten erreichen will, stimmt seine Kommunikation auf diesen Zweck ab“, so Abart. Das bedeutet konkret etwa für potenzielle neue Mitarbeiter der Generation Z: Die Stelle wird über die Firmen-Website und über Socia-Media-Kanäle ausgeschrieben, möglichst auch noch mit einem Video, das die kurze Aufmerksamkeits-Bereitschaft dieser Altersgruppen berücksichtigt. Garantie für einen Treffer ist das keine – aber die Firma erhöht mit dieser Vorgangsweise die Chancen drastisch. So gibt es seitens einiger Tiroler Unternehmen bereits die Möglichkeit, sich beispielsweise per WhatsApp zu bewerben. Die Generation Z konsumiert zwar global, agiert bei den Anwendungen und Plattformen, die sie aktiv selbst nutzen, aber sehr lokal. Dabei sind das Erscheinungsbild und der Wiedererkennungswert des Unternehmens zentral – denn die jungen Generationen sind sehr markenbewusst.
Offline sind die Jugendlichen am besten über Schulen, Lehr- und Ausbildungsinstitutionen erreichbar. Moderne Unternehmen nutzen Workshops und elektronische Plattformen wie berufsreise.at für die Präsentation. Dabei ist es immer wichtig, authentisch zu bleiben, denn: Erfahrungen (positiv und negativ) werden in sozialen Netzwerken und in den Peer Groups schonungslos geteilt. Es lohnt sich auch, Bewerbungsabsagen nicht als lästige Pflicht, sondern als Chance zu sehen, das Image des Unternehmens zu fördern. „Wer statt Stillschweigen oder einem Brief voller Floskeln eine persönliche Absage formuliert, kann auf Mundpropaganda zählen und erreicht so möglicherweise auf Umwegen genau die Nachwuchsfachkraft, die er gesucht hat“, rät Abart.

2. Generationenmanagement in der Personalentwicklung
Der zweite Einsatzbereich für Generationenmodelle liegt im Zuschneiden der Personalentwicklung auf unterschiedliche Altersmilieus. Da unterschiedliche Altersgruppen unterschiedliche Werte haben, braucht es auch unterschiedliche Maßnahmen, um etwa die Motivation zu steigern oder Anreize für die Weiterentwicklung zu setzen. Wer den ausgeprägten Wunsch der jüngsten Generationen zur Trennung von Arbeits- und Privatleben kennt, muss sich ganz genau überlegen, inwieweit Home Office oder ein flexibler Arbeitsplatz Sinn machen. Für Vertreter der Generation Z kann es attraktiver sein, sich für einen Arbeitsplatz mit auf vier Tagen komprimierter Arbeitszeit zu bewerben.

Individuelle Betrachtung und Beratung
Die meisten Beiträge über Generationenmodelle hören an dieser Stelle auf. Denn hier sind die Möglichkeiten dieses Konzeptes ausgeschöpft. Was danach kommt, richtet sich ganz am einzelnen Mitarbeiter aus. „Generationenmodelle können einen ersten Anhalt geben, aber letztendlich zählt das einzelne Individuum. Das Bildungsconsulting bietet eine ganze Reihe an Instrumenten, um die Passung von Person und Position zu optimieren“, erklärt der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer.
Dazu gehören beispielsweise die Talent-Card in der Berufsorientierung. Die Talent-Card ist ein unabhängiges Beratungsangebot, das die Stärken von jungen Menschen ermittelt. Aufgrund der bei der Testung erzielten Ergebnisse werden in der Beratung konkrete Ausbildungen und Berufe vorgeschlagen. Oder die Potenzialanalyse, die das geeignete Instrument ist, um Lehrlinge und Fachkräfte zu identifizieren. Zukünftige Mitarbeiter können angesprochen und ihre Fähigkeiten ermittelt werden. Oder das Modell FUTUR zur Entwicklung von Kompetenzen, mit dem sich die Effektivität der Personalentwicklung steigern lässt. Gemeinsam mit diesen und weiteren Instrumenten bietet das Bildungsconsulting immer individuelle Beratung durch ihre Experten an. „Nur so lassen sich die Möglichkeiten der einzelnen Tools ausschöpfen und eine seriöse Anwendung garantieren“, erklärt Wolfgang Sparer.
Diese Kombination aus Generationenmodellen und vertiefender individueller Analyse unterstützt heimische Betriebe jeder Größenordnung bei der Stellenbesetzung genau den passenden Mann bzw. die passende Frau zu finden.

FACHKRÄFTE. Die Anforderungen an die Berufe der Zukunft werden sich ändern, wobei zentrale Fähigkeiten immer gefragt sein werden. Das Bildungsconsulting der WK Tirol hat ein Modell entwickelt, mit dem sich effizient Kompetenzen ermitteln und entwickeln lassen.

Schauen wir uns mal in einem Unternehmen um: Welche Fähigkeiten braucht es auf den einzelnen Positionen? Und welche Personen besetzen diese Stellen? Wie viel Verbesserung würde sich wohl erreichen lassen, wenn die Deckung zwischen Anforderung und individueller Kompetenz besser wäre? Nur: Wie lässt sich das feststellen? Wie können Fähigkeiten entdeckt und weiterentwickelt werden? Und auf welche kommt es in Zukunft überhaupt an? Genau mit diesen Fragen beschäftigt sich das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer und hat dazu ein praxisnahes und einfach umsetzbares Modell entwickelt.

Kompetenzerwerb als Rezept für beruflichen Erfolg
Dem geht ein klarer Auftrag aus der Wirtschaft voraus: Denken wir bei Bildung nicht an das, was war, sondern an das, was sein wird und zeigen wir auf, welche Anforderungen die jeweiligen Berufe in Zukunft haben werden. Dazu braucht es keine Kristallkugel – es reicht die Zusammenarbeit mit der Wissenschaft. Anhand von 64 Studien und internationalen Quellen wurden in Kooperation mit dem Institut für Bildungsforschung der Wirtschaft jene Fähigkeiten ermittelt, die in Zukunft eine hohe Bedeutung bekommen werden. Das Ergebnis ist alles andere als theoretisch und hat unmittelbare praktische Auswirkungen: Aus dieser Arbeit lassen sich wesentliche neue Erkenntnisse bezüglich Berufsausbildung und Personalentwicklung gewinnen.
Zentrale Erkenntnis: berufliche Ausbildung fördert und sichert ganzheitlich die Entwicklung von Fähigkeiten. Auch wenn sich der Beruf wandelt, bleiben erworbene Kompetenzen bestehen und können in neuen Berufsfeldern eingesetzt werden. Das verbessert stark die Mobilität innerhalb der verschiedenen Branchen und führt dazu, dass sich Menschen jenen Berufen annähern, die am besten zu ihnen passen. Wir leben in der Wissensgesellschaft – da ist es eine Verschwendung, Fähigkeiten durch falschen Einsatz oder mangelnde Entwicklung zu verschleudern.

Mit Entwicklungsperspektiven gegen den Fachkräftemangel vorgehen
Für die Wirtschaft ist dieses Modell wegweisend, da sich damit wesentlich leichter und effizienter erkennen lässt, welche Fähigkeiten jeweils an einer Stelle im Unternehmen tatsächlich benötigt werden. Doch diese treffsichere Diagnose ist noch nicht alles, was das Modell leisten kann: Gleichzeitig werden auch anhand von Reifegraden nach dem New Excellence Modell Entwicklungsperspektiven für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgezeigt. Für die Schulung und Personalentwicklung wird es einfacher, den unmittelbaren Bildungsbedarf zu erkennen und maßgeschneiderte Förderprogramme zusammenzustellen. „Wir haben mit diesem Modell ein effizientes Mittel gegen den Fachkräftemangel“, beschreibt der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer, den Sinn hinter diesem Forschungsprogramm. Besonders lohnend sei es dann, wenn Unternehmen ihre Stellenbeschreibungen mithilfe dieses Fähigkeitenmodells ermitteln. Dann entsteht auch ein Blick auf die konkrete Entwicklung eines Mitarbeiters und die Führung und Personalarbeit wird dadurch erheblich erleichtert. Um diese Ziele zu erreichen, geht das New Excellence Modell in drei Stufen vor.

1. Globales Fähigkeiten-Modell
Um „Ordnung“ in die Fähigkeiten der Zukunft zu bringen, werden diese in drei große Bereiche unterteilt: Die fachlichen Fähigkeiten, die vier Schlüsselfähigkeiten und die Basis-Fähigkeiten. Im Zentrum des individuellen Fähigkeiten-Modells stehen die fachlichen Kompetenzen. Rund um die fachliche Ausbildung entwickeln sich Schlüssel- und Basiskompetenzen. Hier zeigt sich die Stärke der dualen Ausbildung: Theorie und Praxis werden vereint, anders gesprochen: Die Entwicklung der gesamten Fähigkeiten erfolgt nicht im Trockentraining, sondern immer mit Einbeziehung praktischer beruflicher Aspekte. Sind die Fähigkeiten ganzheitlich erst einmal ausgebildet, kann sich auch das Fachliche wieder wandeln. Der nächste große Bereich, die Schlüsselfähigkeiten, lässt sich in vier Gruppen unterteilen. Erstens: Persönliche Fähigkeiten wie beispielsweise Lernbereitschaft, Selbstorganisation und Zuverlässigkeit. Zweitens: Methodische Fähigkeiten wie Problemlösung, Informations- und Wissensmanagement und kritisches Denken. Drittens: Soziale Fähigkeiten wie Kommunikations- und Teamfähigkeit, Dienstleistungsorientierung, Führung und Leadership. Viertens: Digitale Fähigkeiten wie Datensicherheit und -schutz, Anwendung und Bedienung digitaler Tools sowie der Umgang mit sozialen Medien. Die Schlüsselfähigkeiten entwickeln sich nicht im luftleeren Raum, sondern docken unmittelbar an die fachliche Ausbildung an – sie ist die Tür zu den Schlüsselfähigkeiten. Die Basis-Fähigkeiten schließlich lassen sich den Bereichen logisch-mathematisch, sprachlich-kommunikativ, körperlich-kinesthetisch und soziale Umgangsformen zuordnen. Diese Fähigkeiten sind in der zunehmend vernetzten Wirtschaft in jedem Bereich wichtig und die Voraussetzung für selbstbestimmtes Arbeiten.

Das Modell macht nicht nur den Blick auf die einzelnen Fähigkeitsfelder frei, sondern führt auch zu handfesten Erkenntnissen: Im Mittelpunkt stehen nach wie vor die fachlichen Fähigkeiten, die für den Beruf notwendig sind. Aber: Durch eine zukunftsweisende Berufsausbildung werden alle Fähigkeiten entwickelt. Das macht im wahrsten Sinne des Wortes frei: Wandelt sich der Beruf, bleiben die Fähigkeiten rundum bestehen und gewinnen an Bedeutung. Das ist in Zeiten steigender beruflicher Mobilität, wandelnder Berufsbilder und neuer Herausforderungen wichtiger denn je. Während bisher berufliche Ausbildungen die lebenslange Fixierung auf einen bestimmten Bereich bedeuteten, lassen sich mit dieser Sichtweise falsche Weichenstellungen korrigierten und neue Trends integrieren. Das befreit – und hilft dabei, dass der Beruf zur Berufung wird.

2. Spezifisches Personal-Profil
Mithilfe dieses Modells können Stellenprofile exakt erstellt werden. Werden aus den oben beschriebenen sechs Bereichen (fachliche Fähigkeiten + vier Schlüsselfähigkeiten + Basisfähigkeiten) jeweils drei für eine Stelle wichtigen Einzelfähigkeiten benannt, ergibt sich ein sehr präzises Tätigkeitsprofil mit 18 klar definierten Anforderungsmerkmalen. Diese Vorgangsweise ist bereits im Stadium von Stellenausschreibungen hilfreich. Bislang passierte es nicht selten, dass sich aufgrund von schwammigen Vorgaben Personen beworben haben, die – bei seriöser Betrachtung – gar nicht zur Stelle gepasst haben. Wenn das Profil mit 18 Einzelfähigkeiten glasklar vorgegeben ist, steigt die Chance enorm, dass sich die „richtigen“ Bewerber einfinden. An dieser Stelle kommt eine weitere Stärke des New Excellence Modells zum Tragen: Die spezifizierten Fähigkeiten lassen sich in Reifegraden darstellen, womit sich die notwendigen Ausprägungen der festgestellten Einzelfähigkeiten auch noch quantifizieren lassen. Übrigens: Arbeitsplatzbeschreibungen werden nicht ein für allemal fix definiert, in der modernen Arbeitswelt entwickelt sich alles ständig weiter. Das New Excellence Modell lässt es zu, Trends zu berücksichtigen und einzuarbeiten. Sind diese erst einmal erkannt, lassen sich Lücken schnell mit gezielten Bildungsmaßnahmen schließen. Das kann mit einem zukunftsorientierten Entlohnungssystem auf Basis dieses Modells zusätzlich beschleunigt werden.

3. Individuelle Reifegradentwicklung
Während es bis hierher vor allem darum ging, Stellenbeschreibungen klar und umfassend darzustellen, lässt sich das Fähigkeiten-Modell der Zukunft auch in der Personalentwicklung einsetzen. Jede einzelne der oben beschriebenen 18 Einzelfähigkeiten kann bei jedem Mitarbeiter in Hinblick auf ihren Reifegrad unter die Lupe genommen werden. Kein Mitarbeiter – von der Führungsebene angefangen bis hin zu einfachen Arbeitern – ist je „fertig“ ausgebildet. Lebenslanges Lernen ist der Schlüssel zu beweglichen Organisationen, die auf neue Kundenanforderungen blitzschnell reagieren. Das Fähigkeiten-Modell bietet den geeigneten Werkzeugkasten, um für Betriebe aller Größenordnungen zu erkennen, wo Handlungsbedarf besteht. Dafür gibt es die übersichtliche Einteilung in fünf Reifegrade – beginnend bei „Anfänger“ über „Erfahren“, „Profi“ bis hin zu „optimal aus heutiger Sicht“ und letztlich „optimal aus zukünftiger Sicht“. Diese Erfassung in Reifegraden von einem bis fünf Sternen dient nicht dem Selbstzweck, sondern hat einen ganz praktischen Sinn: Es ist auf einen Blick erkennbar, wo der größte Handlungsbedarf besteht. Mit diesem Werkzeug wird die Personalentwicklung wesentlich effizienter. Weg vom Zufallsprinzip, hin zu folgendem Ziel: Jährlich eine ganz gezielte Maßnahme in einem Bereich zu setzen, wo es am nötigsten ist – mit dem Anspruch, hier um einen Reifegrad besser zu werden. Unternehmen, welche dieses Prinzip einige Jahre lang anwenden, arbeiten punktgenau an den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und verbessern ihre Marktposition deutlich.
Zur Umsetzung des Fähigkeitenmodells in Bildungseinrichtungen und Unternehmen hat das Bildungsconsulting ein spezielles Beratungsprogramm entwickelt. Die obersten Prämissen dafür lauten: effizient, einfach, unkompliziert. Das Beratungsprogramm kann über bildungsconsulting@wktirol.at kostenlos angefordert werden.

MASSGESCHNEIDERTE JOBS. Je besser sich die Anforderungen eines Arbeitsplatzes mit den individuellen Fähigkeiten und Neigungen des jeweiligen Mitarbeiters decken, desto höher sind die Zufriedenheit und die Leistung. Kluge Betriebe nutzen die Kraft dieser Formel. Das Bildungsconsulting bietet die passenden Instrumente dafür.

Das Beratungsunternehmen EY hat in seiner Jobstudie 2019 unter anderem das Thema „Zufriedenheit“ unter die Lupe genommen – mit einigen für Tirol sehr interessanten Ergebnissen . Bei uns ist der Anteil derer, die mit der eigenen Arbeit uneingeschränkt zufrieden sind, am höchsten (54 Prozent) . Am wenigsten zufrieden mit ihrem derzeitigen Job sind Arbeitnehmer aus Salzburg und Vorarlberg (je 42 Prozent). Darin mag ein Teil der Erklärung liegen, warum der Standort Tirol im österreichweiten Vergleich regelmäßig im Spitzenfeld liegt. Die zahlreichen Tiroler Klein- und Mittelunternehmen erreichen mit einem familiären Klima diese Übereinstimmung von Stelle und Person in vielen Fällen „aus dem Bauch heraus“ . Das bereits erlangte Niveau ist zum einen eine Bestätigung dafür, dass Tiroler Betriebe offenbar vieles intuitiv richtig machen – zum anderen ist es die ideale Ausgangslage, um mit gezielten Maßnahmen diesen Vorsprung gerade in Zeiten akuten Fachkräftemangels weiter auszubauen.
„Vereinfachend kann gesagt werden: Je besser die Passung, desto höher ist das Engagement, das eine Firma von ihren Mitarbeitern erwarten kann. Das Bildungsconsulting verfügt über die entsprechenden Instrumente, um Position und Person strukturiert und praxistauglich möglichst deckungsgleich zu gestalten“, erklärt der Leiter Bildungsconsultings der Tiroler Wirtschaftskammer, Wolfgang Sparer.

Phase 1: Potenzialanalyse
Bei dieser Passung zwischen Arbeitsplatz und Person gibt es zwei große Phasen: Die Einstellungsphase und die laufende Entwicklung bei bestehenden Arbeitsplätzen. In der Einstellungsphase bietet das Bildungsconsulting den heimischen Unternehmen ein kostengünstiges und effektives Instrument an: die Potenzialanalyse. Diese Analyse lässt Interessen, Stärken und Begabungen erkennen und macht sie auch für zukünftige Arbeitgeber sichtbar und belegbar. Mit Hilfe der Ergebnisse lassen sich sowohl aus Sicht des Arbeitnehmers Möglichkeiten und Chancen bestmöglich entwickeln als auch aus Sicht des Arbeitgebers optimale Stellenbesetzungen erreichen. Die Prognosequalität der Potenzialanalyse wurde untersucht: Die Trefferquote liegt bei 90 Prozent. Die Testergebnisse bieten damit eine wichtige Grundlage für die berufliche Enscheidungsfindung. „Auf diesem professionellen Niveau führen Testverfahren zu handfesten Vorteilen: Es gelingt besser, Talente zu identifizieren und Berufsentscheidungen zu fällen, die dem eigenen Wesen entsprechen“, erläutert Andreas Zelger, Berufsund Personalpsychologe im Bildungsconsulting der WK Tirol. Das ist sowohl für den Einzelnen als auch volkswirtschaftlich ein Gewinn: Wenn der Beruf der Berufung entspricht, hat das automatisch ein höheres Qualifizierungsniveau zur Folge. Menschen, die ihre Potenziale optimal in ihren Beruf einbringen, sind mit diesem zufriedener und erhöhen somit auch die Wirtschaftlichkeit ihres Betriebes.

Phase 2: Modell FUTUR
Das Stichwort in der zweiten Phase, der Personalentwicklung bei bestehenden Arbeitsplätzen, nennt sich Job Crafting. Dieser Trainings Ansatz aus den USA geht davon aus, dass Mitarbeiter ihren Job nach ihren Bedürfnissen selbst gestalten, um ihre Motivation aus eigenem Antrieb zu steigern. Dieses aktive Gestalten der eigenen Arbeit ist ein Weg, eine größere Passung zwischen dem Einzelnen, der Arbeit und der Organisation herzustellen. Ein positiver Nebeneffekt liegt darin, dass Unternehmen auf diesem Weg die Fluktuation, also das Ausscheiden von Mitarbeitern, auf ein gesundes Maß beschränken können. Denn zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass bei unbefriedigenden Arbeitsverhältnissen ausgerechnet die Besten die Firma verlassen . Job Crafting entwickelt sich zu einem Wirtschaftsfaktor, der hohe Recruitingkosten spart und Personalfluktuation reduziert. Die Arbeitneh-mer der Zukunft suchen nicht nach einem perfekten Job – sie möchten ihn anhand ihrer persönlichen Stärken und Interessen mitgestalten. Dabei darf man sich Job Crafting nicht als revolutionäre Veränderung vorstellen, die zu Anarchie und Chaos führt. Beispiele für eine gelungene Umsetzung sind etwa: eine IT Mitarbeiterin erstellt aus eigenem Antrieb ein kleines Softwareprogramm, um sich die tägliche Arbeit zu erleichtern – was auch ihrer Abteilung Zeit einspart; ein Innendienstmitarbeiter bittet darum, öfter im Kundenkontakt treten zu können und einige Vertriebsseminare zu besuchen – was sich sowohl positiv auf die Mitarbeiterbindung als auch auf die Zufriedenheit der Kunden auswirkt; eine Marketingassistentin, die journalistische Talente hat, führt vertiefende Interviews mit Kunden und bringt so mehr Kundenorientierung in die Marketingkampagnen. Oft entstehen durch Job Crafting Ideen für innovative Projekte und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, die auf das gesamte Unternehmen positiv ausstrahlen.

Drei Richtungen der Veränderung
Der Veränderungsprozess durch Job Crafting kann in drei möglichen Richtungen verlaufen. Erstens: Grenzen verschieben. Jeder Arbeitsplatz ist durch Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortung eingegrenzt. Häufen sich innerhalb der gesetzten Grenzen Aufgaben und Situationen, die Mitarbeiter massiv unter- oder überfordern, erfolgen als klassische Reaktion negativer Stress und Unzufriedenheit. Während manche Arbeitnehmer im passiven Zustand verharren, arbeiten andere mit Grenzverschiebungen, um ihre Balance wieder herzustellen. Zweitens: Soziale Beziehungen verändern. Dass gute Beziehungsmuster am Arbeitsplatz zu mehr Erfolg und Effektivität beitragen, erlebt jeder von uns tagtäglich. Job Crafter nutzen die aktive Veränderung sozialer Beziehungen, um einen höheren Grad an Arbeitszufriedenheit und Arbeitseffizienz zu erreichen, indem sie Allianzen eingehen, ihr Netzwerk ausbauen oder neu gestalten. Die dritte Richtung, um mehr Zufriedenheit und Engage-ment im Arbeitsleben zu schaffen, besteht darin, dem Arbeitsalltag, dem Beruf oder einzelnen Aufgaben einen ganz besonderen Sinn zuzuschreiben. Dazu zählen der Erwerb neuen Wissens, das Bewusstsein, anderen durch die Tätigkeit oder das hergestellte Produkt zu helfen, oder die Entscheidung, dass eine ungeliebte Tätigkeit einen wichtigen Baustein für die eigene Karriere darstellt und zeitlich beschränkt in Kauf zu nehmen ist.

Kleine Schritte, große Sprünge
Es sind meist kleine Veränderungen, welche die Ordnung im Unternehmen nicht gefährden, aber trotzdem die Arbeitsplatzzufriedenheit des einzelnen wesentlich steigern. Um mit den Worten von Neil Armstrong zu sprechen: Job Crafting ist ein kleiner Schritt für ein Unter-nehmen, aber ein riesiger Sprung für den einzelnen Mitarbeiter. Da diese Schritte von mehreren Mitarbeitern parallel gegangen werden, ergibt sich in Summe auch für das Unternehmen selbst eine spürbare positive Veränderung – sofern die wohl wichtigste Voraussetzung für diesen Prozess gegeben ist: Dass die Unternehmensführung darin grundsätzlich eine Chance und keine Gefahr erkennt und der Prozess gemeinsam mit dem jeweili-gen Vorgesetzen erfolgt. Genau an dieser Stelle kommt das Modell FUTUR des Bildungsconsultings ins Spiel. Damit lässt sich der gegebene Verbesserungsbedarf strukturiert analysieren und in ganz konkrete Maßnahmen gießen. Der Veränderungswille seitens des Mitarbeiters wird in Bahnen gelenkt und zum Vorteil für beide Seiten genutzt. FUTUR lässt sich für Ein- Personen-Unternehmen oder Klein- und Mittelbetriebe genauso einsetzen wie für große Organisationen. Es ergänzt in optimaler Weise Ansätze aus dem Mitarbeitergespräch bzw. einer strategischen Personal-planung Die Begleitung des Prozesses wird vom Team des Bildungsconsultings der Tiroler Wirtschaftskammer übernommen und erfolgt in Form von Beratungen, Coachings, Moderationen und Publikationen. Die große Stärke von FUTUR besteht darin, dass modernste Erkenntnisse in ein Modell eingeflossen sind, das ausschließlich auf die Praxisanwendung ausgerichtet ist. FUTUR ist ein effizientes Werkzeug, um die Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern Schritt für Schritt weiterzuentwickeln. Das führt genau zum Perspektiven 67 erwünschten Effekt: die Passung von Arbeitsplatz und Mitarbeiter wird verbessert – und damit steigen Motivation und Leistung.

Fazit: Fitness statt Wellness
Somit lässt sich folgendes Fazit ziehen: Mithilfe der beiden Instrumente des Bildungsconsultings, der Potenzialanalyse und dem Modell FUTUR, lässt sich die positive Kraft von Veränderungswünschen gezielt nutzen – so-weit das im Rahmen des Unternehmens möglich und sinnvoll ist. Diese Einschränkung ist wichtig, denn in vielen Betrieben besteht Skepsis gegenüber Initiativen von Mitarbeitern. Der Grund dafür liegt in folgendem Gedankengang: Arbeit ist schließlich kein Wunschkonzert. Doch es geht nicht um ein Wellnesspro-gramm für Mitarbeiter, sondern um ein Fitnessprogramm, das beiden Seiten gleichermaßen hilft. Manche Anliegen von Mitarbeitern werden nicht zu erfüllen sein – aber in vielen Fällen gibt es Spielräume, und schon das Drehen an kleinen Schräubchen verbessert die Situation deutlich. Wo diese Spielräume liegen, kann mit FUTUR strukturiert herausgefunden werden. Der Impuls kommt von den Mitarbeitern – aber die konkrete Umsetzung erfolgt nicht chaotisch und zufällig, sondern lässt sich mit diesem Instrument gezielt steuern. Für die Personalauswahl und –entwicklung gilt der bekannte Grundsatz: Wenn‘s passt, dann passt‘s. Betriebe mit Weitblick entfesseln mit Job Crafting schlummernde Potenziale und können dafür folgende Ernte erwarten: mehr Arbeitszufriedenheit, stärkeres Engagement, besserer Leistung, intensivere Kundenorientie-rung und ein höherer Beitrag zum Gesamt-erfolg des Betriebs. Wer kann dazu schon Nein sagen?

Die traditionelle Denkweise bei der Stellenbesetzung lautet: Die jeweilige Person hat sich einem vorgegebenen Profil anzupassen. Unternehmen, die auch im umgekehrten Sinn denken, schaffen eine viel genauere Passung zwischen den Anforderungen eines Arbeitsplatzes und den persönlichen Stärken der einzelnen Mitarbeiter. Das führt in Summe zu mehr Engagement und einem besseren Unternehmenserfolg .

ORGANISATIONSENTWICKLUNG. Agilität ist nur mit agilen Mitarbeitern erreichbar und muss Schritt für Schritt verankert werden. Für die konkrete Umsetzung erweisen sich hybride Organisationsformen als praktikabel.

 Viele Unternehmen und Organisationen stehen vor der Herausforderung, ihre Organisation neu zu denken. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe und Auslöser.

1. Der technologische Wandel durch die steigende Digitalisierung.

2. Die steigende Dynamik und Komplexität aufgrund Informationsfülle und Unübersichtlichkeit.

3. Die Veränderungen im Kundenverhalten durch steigende Erwartungen.

4. Hohe Wettbewerbsintensität durch Disruption und Konkurrenzdruck.

5 . Abnehmende Produktivität durch überbordende Bürokratie.

6 . Der Fachkräftemangel und die demographische Entwicklung bedrohen Kompetenz und Performance.

7. Der Wertewandel innerhalb der Generationen führt zu Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern und Kunden.

8. Der zunehmende Wunsch nach Individualisierung durch erhöhtes Selbstbewusstsein im Personal.

Diese Auslöser für den notwendigen Wandel innerhalb der Organisationen begegnen Unternehmen auf sehr unterschiedliche Art. Es können keine universell gültigen Lösungen angeboten worden, da die notwendige Agilität aus der Organisation heraus entstehen muss. Agilität ist in diesem Zusammenhang die Entwicklung des Unternehmens als Reaktion auf interne und externe Veränderungen mit dem Fokus auf Kundenorientierung. Anders gesprochen: Die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit zu agieren. Dabei reicht es nicht, bloß flexibel zu sein – denn Flexibilität ist bloß die Reaktion auf Druck von außen, während Agilität aus eigenem Antrieb und im vorhinein, also proaktiv, geschieht.

Wichtige Grundprinzipien
Um den Wandel erfolgreich zu begegnen ist es wichtig, sich an folgende Grundprinzipien zu halten:

1. Die Strategie muss Wandel und konsequente Kundenorientierung beinhalten.

2. Die Struktur muss ihre Trägheit überwinden und zu einer agilen Netzwerkorganisation werden.

3. Führung darf nicht Hierarchie, sondern muss Dienst am Mitarbeiter bedeuten.

4 . Die gemeinsame Kultur muss durch Vertrauen und Prinzipien geprägt werden.

5 . Die Prozesse müssen auf den Kundennutzen ausgerichtet sein und iterativ erfolgen.

6 . Auch die Personalentwicklung muss agil werden.

Vom Silo zum Hybrid
Der größte Stolperstein vieler Unternehmen besteht darin, dass diese noch in traditionellen, hierarchischen Strukturen organisiert sind und der rapide Übergang zu einer durchgängig agilen Organisation zu einer Überforderung führen würde . Das sogenannte „Silodenken“, also das unkoordinierte Arbeiten verschiedener Team-, Abteilungs-, Bereichs- oder Geschäftsleitungsebenen sorgt für geringe Effektivität und mangelnde Erfolgserlebnisse bei den Mitarbeitern – aber die komplette Durchbrechung dieser langjährigen Praktiken ist ein zu großer Schritt, um ihn auf einmal zu gehen.
Widerstände kommen auch daher, dass die einzelnen Bereiche durchaus schlagkräftig arbeiten können und daher die Notwendigkeit nicht erkannt wird. Häufig gibt es das Gefühl, dass Erfolge „trotz“ und nicht „wegen“ des Managements erzielt werden – doch das ist nicht der Sinn von Führung. Insgesamt kämpfen traditionell organisierte Unternehmen mit hohen Reibungsverlusten, die dadurch entstehen, dass die gemeinsame Ausrichtung auf die jeweiligen Ziele fehlt.

Mithilfe unterschiedlicher Methoden kann zwar kurzfristig ein besseres Systemverständnis erzeugt und die Zusammenarbeit verbessert werden. Doch solche Systeme sind nicht dauerhaft effizient. Es kommt immer wieder zu Störungen und/oder durch Interventionen von oben zu Neuausrichtungen, die aber strategisch nicht zu Ende gedacht sind. Deshalb ist es sinnvoll, zu einer Hybridlösung zu greifen, die sowohl die Vorteile der großen Organisation als auch die Spezifikation von kleinen agilen Teams berücksichtigt. Einerseits können relativ hierarchische Strukturen in starren Märkten mit wenig Veränderungstendenz durchaus funktionieren – welche Struktur für einen bestimmten Betrieb die richtige ist, lässt sich nicht über einen Kamm scheren. Anderer-seits kann nicht erwartet werden, dass große Unternehmen sich in allen Bereichen einheit-lich und gleichzeitig neu reorganisieren. Es ist genau zu überlegen, welche Bereiche eben dieses neue Verständnis brauchen, und welche Anbindung diese gleichzeitig an das große Ganze benötigen. In diesen neuen Bereichen können dann moderne Arbeitstechniken, ein neues Verständnis und vor allem eine höhere Selbstverantwortung direkt in den einzelnen Teams gelebt werden. Wichtig ist auch, diese Teams crossfunktional einzusetzen, was dabei hilft, Silos mehr und mehr aufzubrechen. Mithilfe einer geteilten Führung werden sowohl die Anforderungen des großen Systems als auch die Notwendigkeiten der agilen Teams gut berücksichtigt – und vor allem kommt dadurch ein laufender Veränderungsprozess in Gang, den das Gesamtunternehmen „verdau-en“ kann . In Tirol haben die Unternehmensberater Eder Partner konkrete Erfahrungen in der Begleitung von Unternehmen zu hybriden Organisationen. „Wir sind mehr denn je der Meinung, dass hybride Organisationsformen die passende Antwort auf die aktuellen Herausforderungen sind. Wichtig ist es, in kleinen überschaubaren Experimenten den Change zu organisieren und die Mitarbeiter aktiv mitzu-nehmen. Jedes Unternehmen muss auf dem Weg zur hybriden Organisation seinen eigenen Weg zu finden. Copy and paste funktioniert sicher nicht!“ betont Albert Eder.

Um die Veränderung in der Organisation erfolgreich zu gestalten und die Verbindung zwischen den klassischen Strukturen und den agilen Teams zu implementieren, braucht es eine neue Unternehmenskultur, in der vor allem Führungskräfte ihre Komfortzone überwinden und die persönlichen Interessen zugunsten der Gesamtorganisation aufgeben. Die Erfahrung zeigt, dass gerade hier die größten Widerstände zu erwarten sind, wenn es darum geht, eine zukunftsorientierte Struktur einzuführen. Das liegt daran, dass nach dem traditionellen Verständnis Hierarchie und Status eng miteinander verknüpft sind. Deshalb ist es verständlich, dass Veränderungen Verlustängste auslösen und sich Neuerungen nur langsam durchsetzen lassen. Idealerweise werden Organisationen nicht in einem Zug verändert, sondern zuerst in Teams unterschiedliche Prototypen für die Neuorgani-sation entwickelt, geprüft und erprobt.

Nicht ohne meine Mitarbeiter
Für die Umsetzung braucht es konsequente Kundenorientierung, ehrliche Zusammenarbeit und Mut zur Neugestaltung als wichtigsten Erfolgsfaktor. Die wesentlichen Engpässe liegen allerdings nicht in der Organisation und im Prozessmanagement, sondern vor allem in der Persönlichkeit der Mitarbeiter, besonders der Führungskräfte . Sie bestimmen mit ihren Werten, Haltungen und Kompetenzen, ob die Entwicklung zu einer zukunftsorientierten Organisation gelingt oder bereits nach kurzer Zeit im Keim erstickt wird . Im Gegensatz zu früheren Change-Projekten, die von externen Beratungseinrichtungen entwickelt und implemen-tiert wurden, muss die Entwicklung zu einer agilen Organisation von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen werden. Fehlt dieser innere Antrieb, bleiben alle Bemühun-gen in der Hälfte stecken und droht bei jeder Schwierigkeit der Rückfall in alte, bewährte Muster – die jedoch nicht mehr zu den aktuellen Anforderungen passen.
Deshalb kommt in diesem Zusammenhang der Personalentwicklung und der Persönlichkeits-entwicklung größte Bedeutung zu. Die nach-haltige Ausrichtung des gesamten Unterneh-mens auf den Kunden gelingt nur durch den Fokus auf die internen Ressourcen und Veränderungspotenziale. Die neue agile Organisation ist somit ein Ergebnis eines gemeinsamen Prozesses.

Der Faktor Mensch als entscheidende Variable
Das Bildungsconsulting der Wirtschaftskam-mer Tirol unterstützt Unternehmen dabei, jene Mitarbeiter zu identifizierten, die den Wandel aufgrund ihrer Persönlichkeit optimal auslösen und gestalten können. Der Faktor Mensch ist die entscheidende Variable für den Verwandlungsprozess in ein agiles Unternehmen, auch wenn dieser Weg schrittweise über hybride Strukturen führt . Deswegen ist es entschei-dend, dass geeignete Mitarbeiter als Katalysator fungieren und den Prozess in Schwung halten – und zwar auf allen Ebenen des Betriebs . Agilität lässt sich nicht von oben herab „verordnen“, sondern muss in Zusammenarbeit mit den passenden Mitarbeitern vorwärts getrieben werden. Dabei ist eine klassische Ausgangssituation, dass drastische Veränderungen auf unterschiedliche Typen in der Belegschaft stoßen: ein Drittel Macher, ein Drittel Mitmacher, ein Drittel Miesmacher. Es gilt, mit der Auswahl des richtigen Teams für den Change Prozess die Kraft der Macher zu nutzen, die Mitmacher zu animieren und die Miesmacher vom neuen Weg zu überzeugen .„Wer glaubt, den Weg zu einem agilen Unter-nehmen im Alleingang durchziehen zu können, hat zum einen das Prinzip nicht verstanden und wird zum anderen ziemlich einsam am Ziel ankommen“, erklärt der Leiter des Bildungs-consultings, Wolfgang Sparer.

Agilität ist alles andere als Schwarz-Weiß-Denken.Agilität ist alles andere als Schwarz-Weiß-Denken. Auch der Weg zur Agilität selbst lässt Graustufen und Übergänge zu. Hybride Organisationsformen – in denen sowohl traditionelle Strukturen als auch einzelne agile Teams existieren – ist ein praxistauglicher Weg, notwendige Veränderungsprozesse umzusetzen und Schritt für Schritt Widerstände zu überwinden. Agilität will gelernt sein und muss erst langsam in die Unternehmenskultur Eingang finden. Erst wenn Agilität dort verankert ist, ist sie wirklich angekommen.

AUSBILDUNG MIT MEHR-WERT. Die duale Ausbildung vermittelt mehr als bloß fachliche Kennt-nisse. Sie steht auf einem starken Fundament aus sieben Werten.

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels bietet eine Lehre ausgezeichnete Berufschancen. Sie vereint Theorie und Praxis und wird ständig an die aktuellen Anforderungen des Marktes angepasst. Heimische Lehrlinge erreichen bei internationalen Berufswettbewerben laufend Spitzenplätze. Das spricht für die Qualität der dualen Ausbildung und führt dazu, dass das österreichische Erfolgsmodell von vielen Ländern kopiert wird. Eine duale Ausbildung ist darüber hinaus mit einer ganz bestimmten Wertewelt verbunden. Das WK-Bildungsconsulting hat in Kooperation mit der Bildungsdirektion Tirol eine Broschüre herausgegeben, die dieses Wertefundament der Lehre für die Jugendlichen sichtbar macht. „Es ist uns ein Anliegen, im Zuge der Berufsorientierung in den Schulen nicht nur die verschiedenen Lehrberufe aufzuzeigen, sondern den Jugendlichen auch zu vermitteln, wofür eine Lehrausbildung steht und was auf der ganz persönlichen Ebene damit verbunden ist“, erklärt der Leiter des Berufsschulwesens in der Bildungsdirektion, Roland Teissl.
Diese sieben Werte der Lehre sind zwar den Lehrbetrieben und Berufsschullehrern bewusst, aber sie wurden bisher nicht explizit aufgezeigt, sondern selbstverständlich gelebt. Für die Jugendlichen ist diese Darstellung wichtig, da sie damit bereits in der Phase der Orientierung und schließlich der Entscheidung für einen Lehrberuf wissen, wie die Lehre in Gesellschaft und Wirtschaft eingebunden ist. „Wie jede gute Idee hat auch die Lehre eine solide Basis, die für Verankerung sorgt. Sie steht auf einem starken Fundament aus sieben Werten. Fest steht: Die Lehre ist definitiv eine Ausbildung mit Mehr-Wert“, stellt der Teamleiter für den Bereich Berufsorientierung im Bildungsconsulting, Markus Abart, fest. Wie diese Werte aussehen und welche Bedeutung sie in der Praxis haben, wird in der Broschüre im Detail ausgeführt. Damit beantwortet die Publikation folgende Fragen: Welche Werte sind Lehrlingen in der Arbeit besonders wichtig? Wie fördert die Lehre diese Werte? Welche Orientierungshilfen gibt es für Jugend-liche? Und was sollten Jugendliche über die Lehre wissen? Zudem geht die Broschüre auf häufig gestellte Fragen zur Lehre ein – von Bewerbungstipps über den Verlauf der Lehrzeit bis hin zur Kombination einer Lehre mit einem Maturaabschluss.

Die sieben Werte der Lehre
1 Sinnvolle Arbeit
Arbeit sorgt nicht nur für Einkommen, sie stiftet Sinn und sorgt für persönliche Zufriedenheit. Es ist ein gutes Gefühl, mit einer erfüllenden Tätigkeit einen wertvollen Beitrag für den Betrieb und die Gesellschaft zu leisten. Dabei kommt es darauf an, in der Berufsorientierung völlig vorurteilslos an sämtliche Möglichkeiten heranzugehen und jenen Beruf zu wählen, der den eigenen Neigungen und Talenten am nächsten kommt. Individuell wird der Sinn einer Arbeit umso deutlicher erlebt, je näher einen Tätigkeit der eigenen Persönlichkeit entspricht. Für eher praktisch veranlagte Menschen ist eine Lehre nach wie vor der beste Weg für ihre berufliche und persönliche Entwicklung.

2 Talente entdecken
Die Talente von Jugendlichen werden dann wahrgenommen und gefördert, wenn sie ihre Stärken und Begabungen erkennen und im Beruf leben. Das hilft bei der Selbstverwirklichung und führt zu einer hohen Arbeitszufriedenheit. Das Bildungsconsulting verfügt über professionelle Instrumente wie die Potenzialanalyse, um die Grundlagen für die individuell richtige Entscheidung zu schaffen. Es zahlt sich auf jeden Fall aus, genügend Zeit und Energie in die Berufswahl zu investieren – sie bedeutet schließlich eine Weichenstellung im Leben, die sich nachträglich nur mit großem Aufwand korrigieren lässt.

3 Sichere Stelle
Eine sichere Stelle bedeutet, heute und in Zukunft einen Arbeitsplatz und ein stabiles Einkommen zu besitzen. Dazu gehört auch, klare Karriereperspektiven im Betrieb zu bekommen und darauf langfristig vertrauen zu können. Der aktuell herrschende Fachkräftemangel ist zwar eine enorme Herausforderung für die heimischen Betriebe, bietet aber zugleich für alle, die einen Lehrberuf ergreifen, hohe Berufschancen. Die Unternehmen haben längst auf die aktuelle Situation reagiert und ein attraktives Arbeitsumfeld sowie Entwicklungsmöglichkeiten für ihre jungen Fachkräfte geschaffen. Auch die hohe Stabilität am Standort Tirol trägt zur Arbeitsplatzsicherheit bei. Auch zeigen alle Arbeitslosen-Statistiken ganz klar: Menschen mit entsprechender Qualifikation sind wesentlich seltener und kürzer arbeitslos als Personen mit geringem Ausbildungsniveau.

4 Spannende Praxis
Spannende Praxis bedeutet, interessante Aufgabenstellun-gen in der Werkstatt oder im Büro zu bewältigen, die Ergebnisse der eigenen Arbeit zu erleben und bei den Veränderungen durch neue Technologien mitzuwirken .Das beginnt schon bei der Ausbildung selbst: Die Lehrbetriebe stehen im internationalen Wettbewerb und sind daher mit ihren Prozessen und Technologien am Puls der Zeit. Davon profitieren auch die Lehrlinge, welche die neuesten Entwicklungen praktisch in Echtzeit in der Berufsschule und im Lehrbetrieb vermittelt bekommen. Der modulare Aufbau von Lehrausbildungen und die ständige Abgleichung mit der Praxis stellen sicher, dass das Gelernte direkt im Arbeitsleben umgesetzt werden kann.

5 Kreatives Gestalten
Kreatives Gestalten bedeutet, in den Arbeitsprozess eigene Ideen einzubringen, neue Möglichkeiten der Ar-beitsgestaltung zu entwickeln und Produkte und Services zu designen . Bei vielen theoretischen Ausbildungen sind Jugendliche oft eher Zuseher als selbst Handelnde. In der dualen Ausbildung ist es anders: Lehrlinge sind in betriebliche Abläufe eingebunden und sowohl ihr Engagement als auch ihre Kreativität sind gefragt. Kluge Lehrbetriebe nutzen dieses wertvolle Potenzial ihrer Lehrlinge, um ihre Produkte und Dienstleistungen speziell im Hinblick auf jüngere Zielgruppen weiterzuentwickeln. Lehrlinge werden damit zu Botschaf-tern ihrer Unternehmen und erhalten so den ihnen zustehenden Stellenwert.

6 Ehrliche Anerkennung
Ehrliche Anerkennung bedeutet, von Vorgesetzten sowie Kolleginnen und Kollegen Wertschätzung für seine Arbeitsleistung zu bekommen, stolz auf den eigenen Beitrag im Unternehmen zu sein und in einem engagierten Team komplexe Aufgaben zu bearbeiten. Während dieses Verhältnis auf Augenhöhe in früheren Jahren nicht in jedem Betrieb gegeben war, hat sich diese Einstellung mittlerweile gewandelt. In vielen Branchen werden Lehrlinge verzweifelt gesucht und erfahren in der Folge in Betrieb auch die Wertschätzung, die sie verdienen. Autoritäre Führungsstile sterben aus, erfolgreiche Unternehmen führen mit Fairness und Wertschätzung und erziehen so die besten Ergebnisse.

7 Eigenes Geld
Eigenes Geld bedeutet, unabhängig von anderen die eigenen Träume zu verwirklichen und Freiheit im Tun und Handeln zu besitzen. Im Gegensatz zu oft langjährigen theoretischen Ausbildungswegen stehen Lehrlinge von Anfang an im Arbeitspro-zess und erzielen ihr eigenes Einkommen. Das hilft dabei, möglichst früh auf eigenen Beinen zu stehen und über viele Jahre ein attraktives Einkommen zu erzielen. Die große Nachfrage nach Fachkräften führt dazu, dass die Gehälter von Praktikern in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind und teilweise sogar über dem Niveau akademischer Ausbildungen liegen.

Das spricht für eine Lehre

  • Top ausgebildete Fachkräfte sind heute und auch in der Zukunft gefragter denn je.
  • Die perfekte Ausbildung für praktisch veranlagte Menschen. Die Lehre kombiniert die Praxis mit der Theorie. Das erweist sich als ideale Ausbildungsform.
  • Es gibt eine riesige Palette an Lehrberufen . Wer macht, was er gut kann, setzt seine Stärken ein und lebt seine Talente.
  • Die duale Ausbildung stärkt die Persönlichkeit. Während der Lehrzeit lassen sich Fort- und Weiterbildungen im Bereich der Persönlichkeitsbildung und der sozialen Kompetenzen besuchen oder ein Auslandspraktikum absolvieren.
  • Eigenes Geld von Beginn an. Lehrlinge erhalten ab dem ersten Ausbildungs-tag ein Lehrlingseinkommen.
  • Lehrlinge sind früher unabhängig. Wer eine Lehre macht, wird früher selbstständig und unabhängig.
  • Die Wahl eines Lehrberufes ist keine endgültige Entscheidung. Mit einem Lehrabschluss stehen alle Wege offen. Parallel zur Lehre kann die Matura gemacht und auch an einer Fachhochschule oder Universität studiert werden.
FÄHIGKEITEN DER ZUKUNFT. Das Modell des Bildungsconsultings FUTUR ist bestens geeignet, um Kompetenzen punktgenau zu entwickeln. Jetzt gibt es eine spezielle Variante dieses praxis-orientierten Werkzeugs für Jungunternehmer.

Das Modell FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft des Bildungsconsultings der WK Tirol ist ein praxisorientiertes Tool für Betriebe aller Größenordnungen, um die Kompetenzen der Führungsebene sowie der Mitarbeiter strukturiert zu entwickeln. Dafür hat FUTUR einen Raster entwickelt, der Übersicht bringt und dabei hilft, die für einen Betrieb bzw . eine Arbeitsstelle wesentlichen Anforderungen zu definieren. Das Modell besteht aus sechs Fähigkeitsbereichen mit jeweils rund zehn Einzelkompetenzen. Eine der größten Stärken von FUTUR liegt in seiner Flexibilität. Das Modell kann schrittweise eingeführt und dadurch optimal an die konkreten Anforderungen angepasst werden . FUTUR lässt sich für Ein-Personen-Unternehmen oder Klein- und Mittelbetriebe genauso einsetzen wie für große Organisationen. Es ergänzt in optimaler Weise Ansätze aus dem Mitarbeitergespräch bzw. einer strategischen Personalplanung. Die Begleitung des Prozesses wird vom Team des Bildungsconsultings der Tiroler Wirtschaftskammer übernommen.

Nun wurde das Bildungsconsulting damit beauftragt, eine spezielle Variante des Modells FUTUR auszuarbeiten, das Jungunternehmer beim Einstieg und der strategischen Ausrich-tung ihres Betriebs unterstützt . Das Bildungs-consulting hat bereits spezifische Anwendun-gen von FUTUR für zahlreiche Branchen entwickelt. Mit einer ähnlichen Vorgangsweise lässt sich FUTUR auch für Unternehmensgründer maßschneidern. Die Erfahrungen des Bildungsconsultings mit dem Programm JUNIOR Company, mit dem am WIFI Campus verorteten InnCubator für Startups, mit zahlreichen Aus- und Weiterbildungsangeboten am WIFI sowie mit den Experten im Bereich Unternehmensgründung in der Wirtschaftskammer sorgen für ideale Voraussetzungen, um dieses Produkt zu entwickeln. Viele der Bildungs- und Beratungsangebote der WK lassen sich in dieses speziellen FUTUR-Produkt bestens integrieren.

FUTUR für Jungunternehmer unterteilt die Anforderungen, mit denen Unternehmensgründer konfrontiert sind, in fünf Cluster, identifiziert die jeweiligen Reifegrade und zeigt damit genau auf, in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht.

1 Gründungskompetenz
Die Gründung eines Unternehmens ist eine komplexe Angelegenheit, die entsprechendes Know-how erfordert . Unterstützung erhalten Unternehmensgründer vom Gründerservice der WK Tirol: „Wir räumen mit unseren Experten lästige Hürden aus dem Weg. Damit sich Gründer möglichst schnell auf ihren eigentlichen Job konzentrieren können: unternehmen“, erklärt der Teamleiter des Gründerservice, Stefan Scholze. In der Gründungsberatung wird eine Geschäftsidee auf Herz und Nieren geprüft und die rechtliche sowie betriebswirtschaftliche Machbarkeit durchleuchtet. Diese professionelle Vorprüfung sorgt schon von Anfang an für stabilen Stand. Dieses Angebot der WK ist mit ausschlaggebend dafür, dass in Österreich nach fünf Jahren noch sieben von zehn gegründeten Unternehmen am Markt sind – ein Topwert im internationalen Vergleich. Ist dieser erste Schritt erfolgreich abgehakt, begleitet die WK angehende Unternehmer bei der Gewerbean-meldung, erledigt diese mit den Behörden und achtet darauf, dass alle Förderungen abgerufen werden. Einschlägige Spezialveranstaltungen wie Gründerworkshops, Gründermessen oder Steuer-Sprechtage für Gründer sorgen dafür, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt vorhanden sind. FUTUR hilft dabei, den aktuellen Reifegrad in Bezug auf die Gründungskompetenz festzustellen und gezielt Maßnahmen zur Weiterentwicklung zu setzen.

Gründerservice
Wilhelm-Greil-Straße 7, InnsbruckTelefon
+43 5 90 905 2222
gruenderservice@wktirol .at
www.gruenderservice.at/tirol

2 Unternehmensgründung oder Startup?
In der Anfangsphase gilt es, seine Geschäfts-idee zu durchleuchten und auf eine Frage hin abzuklären: Handelt es sich um eine Unter-nehmensgründung oder ein Startup? Es ist zwar jedes Startup eine Unternehmensgründung, aber nicht jede Gründung ein Startup. Ein Startup kennzeichnet sich durch eine innovative Geschäftsidee oder einen revolutio-nären neuen Ansatz, um ein bestehendes Problem zu lösen . Oft – aber nicht immer – kommen dabei neue Technologien zum Einsatz. Ob diese innovative Geschäftsidee in einer Garage, einem Dachboden oder einer Hochschule entstanden ist, spielt für die Definition eines Startups keine Rolle. Unbedeutend ist auch, ob es sich um das erste Unternehmen handelt, das ein Startup-Gründer ins Leben gerufen hat. Auch das Thema Erfolg ist für die Definition eines Startups ein wichtiges Merkmal: Man spricht dann von einem Startup, wenn das Unternehmen und seine Geschäftsidee Aussicht auf überdurchschnittlich schnel-les und großes Wachstum verspricht. Startups haben im Rahmen der WK-Organisation eine eigene Heimat: Am so genannten InnCubator, der in Zusammenarbeit mit der Uni am WIFI Campus verortet ist. Das Angebot des InnCubators umfasst folgende Bereiche: Events und Meetups erleichtern die Vernetzung der Startup Community und inspirieren zum Gründen. Das INNC Programm bietet intensives viermonatiges Coaching für Startups. Der Bereich Prototypenbau unterstützt beim Bau von Prototypen innovativer Produkte in den großzügigen Werkstätten. Co-Working ermöglicht einen attraktiven Arbeitsplatz zur Miete in innovativer Umgebung . „Als Teil des InnCuba-tors stellt man sich der Herausforderung Startup nicht alleine, sondern ist Teil einer Community. Das Motto bringt das Programm auf den Punkt: kollektiv innovativ‘“, erläutert der Programm-Manager des InnCubators, Robert Schimpf.

InnCubator
Egger-Lienz-Straße 116, Innsbruck
+43 5 90 905 7800
info@inncubator .at
www.inncubator.at

3 Persönliche Kompetenzen
Persönlichkeit, Gründungsmotivation, Führungs- und Organisationskompetenz – um genau diese Fähigkeiten handelt es sich in diesem Bereich. Für diese Fragen steht das Bildungsconsulting der WK Tirol mit professio-neller Beratung und entsprechenden Tools zur Seite.

Wesentliche Basis ist die Gründungsmotivation, deren Ausprägung es abzuklären gilt. Erfolgreiche Gründer wissen genau, was sie wollen, wie Erhebungen der WK zeigen. Ihre wichtigsten Motive sind: Flexibel in der eigenen Lebensgestaltung, der eigene Chef sein, Erfahrungen in die Selbständigkeit einbringen. Hand in Hand geht die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. Wer auf unternehmerische Persönlichkeitsmerkmale bauen kann, verfügt auch über den langen Atem, der für den Aufbau einer eigenen Firma nötig ist. Natürlich müssen Gründer auch über Organisations-, Kommunikations- und Führungskom-petenz verfügen. FUTUR für Jungunternehmer hilft dabei, den eigenen Standort zu erkennen und Schritt für Schritt dort besser zu werden, wo es nötig ist. „Im Kompetenzcoaching werden jene Fähigkeiten ermittelt, wo der größte Nutzen oder Handlungsbedarf besteht, damit diese gezielt gefördert werden Die Tableaus und Reifegrade von FUTUR lenken das, was sonst zufällig und unstrukturiert geschieht, in klare Bahnen und helfen bei der Entscheidung, welche Einzelschritte zum gegebenen Zeitpunkt die effektivste Verbesse-rung bringen . So lassen sich blinde Flecken verhindern und jene Kompetenzen gezielt aufbauen, die Unternehmensgründer ans Ziel bringen“, erklärt der Leiter des Bildungscon-sultings, Wolfgang Sparer.

Bildungsconsulting
Egger-Lienz-Straße 116, WIFI-Campus A, Innsbruck
+43 5 90 905 7244
bildungsconsulting@wktirol .at
www.bildungsconsulting.at

4 Rechtliche Kompetenzen
Besonders das Gewerbe- und Unternehmens-recht begegnet neuen Unternehmen auf Schritt und Tritt . Oft sind es in der Praxis weniger betriebswirtschaftliche Hindernisse oder finanzielle Hürden, die Unternehmen bei ihrem Engagement im Weg stehen – häufig geht es vordringlich nur darum, sich im Gesetzesdschungel zu Recht zu finden. Die Juristen der WK Tirol unterstützen dabei, auch knifflige rechtliche Fragen zu lösen. „Unsere erfahre-nen Rechtsexperten kennen so manche Abkürzung durch den Paragrafendschungel und helfen mit wertvollen Praxistipps Betrie-ben bei ihrem Ziel: so wenig rechtliche Fleißaufgaben wie möglich, so viel wie unbedingt nötig“, erklärt die Leiterin der WK-Abteilung Wirtschaftsrecht, Steuerrecht und Umwelt, Catharina Jahn. Die Palette möglicher Bera-tungen reicht von gesellschafts- und unternehmensrechtlichen Themen über vertragsrechtliche Themen und das Gewerberecht bis hin zum Wettbewerbs-, Steuer-, Verwaltungs- und Vergaberecht. Selbstverständlich deckt die WK Tirol auch den Bereich Arbeitsrecht ab, der spätestens bei der Einstellung des ersten Mitarbeiters ins Blickfeld rückt.

Wirtschaftsrecht, Steuerrecht und Umwelt
Wilhelm-Greil-Straße 7, Innsbruck
+43 5 90 905 111
rechtsservice@wktirol .at
wko .at/tirol/wu

5 Betriebswirtschaftliche Kompetenzen
Natürlich spielen bei der Unternehmensgrün-dung betriebswirtschaftliche Kompetenzen eine zentrale Rolle . Sie werden hier als letzter Bereich aufgelistet – nicht, weil sie so unbedeutend sind, sondern weil in der Praxis die ersten vier Bereiche gerne ausgeblendet und der Fokus ausschließlich auf diese wirtschaftlichen Fähigkeiten gelegt wird. Doch Gründer können damit erst loslegen, wenn das Funda-ment in den Bereichen Gründungskompetenz, Persönlichkeit und Recht gelegt ist. Dann aber kommt unternehmerisches Geschick umso mehr zur Entfaltung. Auch hier steht die Wirtschaftskammer mit dem Gründerservice, dem Unternehmertraining und vor allem den umfassenden Aus- und Weiterbildungsangebo-ten am WIFI zur Verfügung. Ob der neue Betrieb schwarze oder rote Zahlen schreibt, lässt sich seriös erst feststellen, wenn der Gründer über Kenntnisse im Rechnungswesen, beim Einsatz von Kennzahlen sowie in der Unternehmensplanrechnung und im Controlling verfügt. „Gleiches gilt für den Bereich Marketing, für den das WIFI ebenfalls zahlreiche Kurse anbietet. Schließlich geht es auch um die Vertiefung digitaler Kompetenz, die im heutigen und noch mehr im zukünftigen Geschäftsleben nicht mehr wegzudenken ist“, erklärt die für die Bereiche Management und Unternehmensführung zuständige WIFI-Produktmanagerin Andrea Czerny. In all diesen Kompetenzfeldern gibt FUTUR verlässlich über den aktuellen Status Auskunft und weist den Weg für die gezielte Professionalisierung.

WIFI Tirol Egger-Lienz-Straße 116, Innsbruck
+43 5 90 905 7777
info@wktirol.at
www.tirol.wifi.at

FUTUR für Jungunternehmer lässt sich punktgenau dafür einsetzen, die für Unternehmensgründer genannten fünf Bereiche bestmöglich zu entwickeln. Das Modell gibt Gründern gut sichtbare Leitplanken für ihre Weiterentwicklung und sorgt Schritt für Schritt dafür, dass aus einer Geschäftsidee ein solides Unternehmen wird.

Die Gründungskompetenz lässt sich mit „FUTUR für Jungunternehmer“ nach Reifegraden erfassen. Mit geringer Kompetenz wird die Gründung als Hürdenlauf wahrgenommen und absolviert. Der nächste Reifegrad setzt bereits auf Gründungsplanung und geht strukturiert nach einem Leitfaden vor. Auf der dritten Entwicklungsstufe wird die Gründung nicht nur Schritt für Schritt nach Vorgabe abgehakt, sie wird professionell vorbereitet und umgesetzt. Der nächste Reifegrad spiegelt die Entwicklung individueller Gründungskompetenz wider, in die gezielt die persönlichen Stärken eingebracht werden. Level 5 entspricht einer Expertenkompetenz zur Unternehmensgründung.

PRAXISTAUGLICHES MODELL. Das Bildungsconsulting der WK Tirol hat ein Persönlichkeitsmodell erarbeitet, das sich für die Weiterentwicklung in Bildung und Beruf praxistauglich einsetzen lässt.

37Den Anstoß für die Entwicklung dieses Persön-lichkeitsmodells haben Erfahrungen gegeben, die bei Coachingsitzungen des Bildungsconsul-tings immer wieder auftauchen. Häufig werden bei dieser Gelegenheit persönliche Fragen gestellt, die manche schon lange mit sich tragen. Oft geht es dabei um Selbsterkenntnis und um persönliche Entwicklungspläne für die berufliche Zukunft. „Da allgemeine Persönlichkeitstypologien für unsere Zwecke oft zu wissenschaftlich oder zu wenig konkret sind, haben wir neue und moderne Persönlichkeitsbilder erarbeitet, die klare Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen und Zusammenhänge schlüssig erklären“, beschreibt der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer, die Motivation zur Entwicklung des neuen Modells .Angelehnt an das Modell FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft, das ebenfalls am Bildungsconsulting erarbeitet wurde, wird für das Persönlichkeitsmodell der Name PERFUTUR verwendet. Das Bildungsconsulting nutzt wissenschaftlich fundierte Testverfahren, um individuelle Eigenschaften zu erkennen und zu beschrei-ben . Eines der wichtigsten ist die Potenzial-analyse, die Auskunft gibt, wer für welche Aufgaben besonders geeignet ist und wie eine optimale Förderung des Einzelnen aussieht . Im Coaching und Training beschäftigen sich die Spezialisten des Bildungsconsultings intensiv mit beruflichen Entwicklungsperspektiven. Für diesen Schritt wird in Zukunft PERFUTUR eingesetzt. PERFUTUR ist ein innovatives Konzept, um die eigene Persönlichkeit zu entwickeln und die Zusammenarbeit in Organisationen zu optimieren. Es basiert auf den Persönlichkeit entwickeln mit PERFUTURPRAXISTAUGLICHES MODELL. Das Bildungsconsulting der WK Tirol hat ein Persönlichkeitsmodell erarbeitet, das sich für die Weiterentwicklung in Bildung und Beruf praxistauglich einsetzen lässt. Erkenntnissen der modernen Personalpsychologie und konzentriert sich auf die Steigerung der individuellen Reife.

Neun Persönlichkeitsbilder
PERFUTUR beschreibt neun Persönlichkeitsbilder mit ihren vorwiegend positiven Eigenschaften und ihren Reifegraden. In diesen Bildern zeigen sich die eigenen Persönlich-keitsmerkmale wie in einem Spiegel. Das Modell hilft, die persönlichen Stärken auszubauen und über – bewusst wörtlich genommene – Vor-Bilder neue Kompetenzen zu generieren“, erklärt Wolfgang Sparer das Grundprinzip des neuen Modells . Die Bildbeschreibungen nutzen dabei Farbcodes, um die Eigenschaften zu benennen, um Zusammenhänge darzustel-len und alternative Blickwinkel einzunehmen .Dabei wird der Logik einer Organisation folgend eine Einordnung nach dem Denken rational oder emotional sowie nach dem Fokus Person oder Organisation unterschieden. Dieses Raster ist sinnvoll, um die Entwicklungsrichtung punktgenau zu definieren. Anhand von Entwicklungswegen wird es ermöglicht, den eigenen Reifeprozess zu definieren und Ziele mit den entsprechenden Maßnahmen zu planen. Auch können die Eigenschaften im Umfeld erkannt und benannt werden. So wird aus dem individuellen ein gemeinsamer Prozess, für das Team und die gesamte Organisation.

PERFUTUR eignet sich damit in hohem Maße, die Persönlichkeit zu entwickeln. Dies geschieht zum einem durch die Auseinandersetzung mit dem Modell und den Beschreibungen, zum anderem über Reflexionsfragen. Aus diesen wird ein sogenannter Energielevel für jedes Feld ermittelt. Dieser gibt Auskunft über die Präferenzen und die Handlungsmuster. Mittels Reifegradtableau wird die Ausgangsituation in allen neun Persönlichkeitsebenen beschrieben und anhängig vom Reifegrad und dem Energielevel der Zielzustand definiert. Daraus können nun Maßnahmen zu einer ganzheitlichen Entwicklung der Persönlichkeit abgeleitet werden. Es wird empfohlen, das Tableau in einem professionellen Coaching zu bearbeiten.

Hoher Praxisnutzen
Die einzelnen Persönlichkeitsbilder sind nach demselben Muster aufgebaut und lassen sich damit direkt vergleichen. Nach einer Kurzbe-schreibung des jeweiligen Persönlichkeitstyps folgt eine Beschreibung der Details, was zur Einordnung der neun Persönlichkeitsbilder in der Praxis hilfreich ist. Eine Auflistung der Eigenschaften, Fragen zur Selbsterkenntnis sowie die Darstellung der Zukunftsperspektiven helfen dabei, die eigene Persönlichkeit zu erkennen, für die berufliche Tätigkeit zu nutzen und gezielt weiterzuentwickeln.

Die Persönlichkeitsbilder des Modells PERFUTUR weisen bewusst Schnittmengen mit gängigen Persönlichkeitstypologien auf, unterscheiden sich aber auch maßgeblich davon. Wer sich schon mit Typologien auseinandergesetzt hat, wird erkennen, dass die in PERFUTUR eingesetzten Bilder Ähnlichkeiten zu anderen wie dem Enneagramm, dem DISG- und Insight-Modell und auch den Teamtypen nach Belbin aufweisen. Das ist bewusst so gestaltet, da bei einer entsprechenden Vorinformation ein schnellerer Anschluss an die eigene Erkenntniswelt von Vorteil ist. Während jedoch andere Modelle ihren Schwerpunkt auf Beurteilung legen, ist die Intention der PERFUTUR nicht Beurteilung, sondern Entwicklung. Das bedeutet, dass PERFUTUR nicht zur Differenzierung von Menschen oder zur Beurteilung ihrer Eigenschaften verwendet werden soll. „Die verwendeten Bilder dienen dazu, gemeinsam mit dem Gesprächspartner die nächsten Entwicklungsschritte einzuleiten und klare Perspektiven für die Zukunft zu erarbeiten“, erklärt Wolfgang Sparer. Natürlich können in diesem Zusammenhang auch Grenzen aufgezeigt werden .Viel wichtiger sind aber positive Vor-Bilder aus den Beschreibungen, da dies für die Orientierung und persönliche Weiterentwicklung wesentlich motivierender ist.

PERFUTUR eignet sich vor allem zu Entwicklung der Persönlichkeit im beruflichen Kontext. Dabei ist vor allem auf ein professionelles Verständnis in der Personalentwicklung zu achten und die Gestaltung der Persönlichkeitsentwicklung individuell zu begleiten. Speziell geschulte Psychologen und Coaches sichern nicht nur eine effiziente Anwendung, sondern auch den langfristigen Nutzen für die Person und die Organisation. Damit ist PERFUTUR ein modernes und praxisorientiertes Coachinginstrument zur Entwicklung der Persönlichkeit von jungen Menschen, von Führungskräften sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – und zwar in jedem Bereich . Ganz nach dem Motto des Bildungsconsultings „Bilde die Zukunft“ soll damit zur positiven Entwicklung von Menschen ein wichtiger Beitrag geleistet werden – und zwar sowohl aus individueller Sicht als auch in ihrer Arbeit innerhalb von Organisationen.

PERFUTUR ist ein Coachinginstrument zur Entwicklung der Persönlichkeit. Gerade für Führungskräfte werden Persönlichkeit und Menschenkenntnis immer wichtiger. Mithilfe von PERFUTUR lässt sich das Leadership in diesem Bereich entscheidend verbessern und Reifegrad um Reifegrad steigern.

DER NUTZEN VON PERFUTUR

  • Persönlichkeitsbilder verständlich und praxisorientiert erfassen
  • Individuelle Entwicklungsperspektiven und Hemmnisse erkennen
  • Persönliche Kompetenzerweiterung planen und umsetzen
  • Unterschiede zwischen den Persönlichkeitsbildern erkennen und Problemsituationen ganzheitlich betrachten
  • Zusammenarbeit im Team und in Geschäfteprozessen verbessern
  • Zusammenhänge zu anderen psychologischen Modellen erfassen und Unterschiede interpretieren
  • Entwicklungsinstrumente aus Training und Coaching kennenlernen und spezifisch nutzen

DIE ANWENDUNGSFELDER VON PERFUTUR

  • Entwicklung durch Coaching begleiten Persönliche Eigenschaften reflektieren Eigenschaften und Verhalten anderer erkennen und richtig interpretieren
  • Verhalten prognostizieren
  • Team zusammenstellen
  • Führen mit System
ZUKUNFT DER BILDUNG. Das Experiment des ersten BarCamps Bildung in Tirol ist geglückt. In intensivem Austausch zwischen Lehrern, Schülern, Unternehmern und Bildungsinteressierten wurden Impulse für die Weiterentwicklung der Bildung erarbeitet. Eine Fortsetzung ist geplant.

 Die Bildungsdirektion, das Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer und die Pädagogische Hochschule Tirol veranstalteten am Bildungscampus der Wirtschaft (WIFI) das erste Tiroler BarCamp Bildung. „Das BarCamp bietet offene Workshops, deren Inhalte von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern selbst eingebracht werden. Wissen teilen und gemeinsames Entwickeln lautet die Devise“, so die beiden Initiatoren des BarCamps, Helga Mayr aus dem Büro des Bildungsdirektors und Bildungsconsulting-Leiter Wolfgang Sparer.

Definitionsgemäß ist ein BarCamp das exakte Gegenteil eines Kongresses, der normalerweise durch Frontalvorträge und bestenfalls kurze Diskussionsbeiträge gekennzeichnet ist. Ein BarCamp ist eine „Unkonferenz“, bei der die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu einem Thema – wie im konkreten Fall Bildung – ihre Anliegen einbringen. Die Unterthemen dazu werden in einzelnen Sessions vorgestellt und intensiv diskutiert. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer entscheiden selbst, an welcher Session sie wie lange teilnehmen. Am Ende werden die Ergebnisse zusammengetragen (Ernte), daraus Maßnahmen abgeleitet (Aktionsplanung) und umgesetzt (Verankerung).

Offenes Format
BarCamps leben vom Engagement und der Agilität der Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Durch die Offenheit bekommt jeder die Gelegenheit, sich in kreativer Atmosphäre auszutauschen und Ideen zu entwickeln. Der Teilnehmerkreis ist dabei genau so breit gefächert wie die Themenpalette selbst. Zum BarCamp Bildung waren Schülerinnen und Schüler, Lehramtsstudierende, Unternehmerinnen und Unternehmer, Pädagoginnen und Pädagogen, Schulleiterinnen und Schulleiter, Bildungsexpertinnen und -experten aus den Bereichen der formalen Bildung und der Erwachsenenbildung, Personalmanagerinnen und -manager sowie weitere Interessierte eingeladen, um gemeinsam Ideen zur Gestaltung der Zukunft zu entwickeln. „Bildung und Zukunft sind eng miteinander verknüpft“, erklärt Wolfgang Sparer, „Veranstaltungen wie diese helfen dabei, ein klares Bild der Zukunft zu entwickeln und die Rahmenbedingungen daraufhin auszurichten. Die derzeit laufenden Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft machen es nötig, die Jugend auf die kommenden Herausforderungen vorzubereiten und die Schule nach außen zu öffnen.“

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer konnten sich frei für eine dieser sechs Sessions entscheiden. In regelmäßigen Abständen wurden vier Wechsel vollzogen, um die Interessen möglichst breit abzudecken und einen lebendigen Meinungsaustausch zu ermöglichen.

Session 1: Megatrends und nachhaltige Entwicklung
Ausgehend von den herrschenden Megatrends wie Globalisierung, Wissenskultur oder New Work wurden drei Herausforderungen im Detail diskutiert: Erstens das nötige Bewusstsein für die herrschenden Neuerungen, zweitens der Mut zur Veränderung und drittens die Entschlossenheit, das Wissen zum Tun zu verwandeln. Das entscheidende Merkmal von Megatrends ist ihr „Impact“. Sie verändern nicht nur einzelne Segmente oder Bereiche des sozialen Lebens. Sie formen ganze Gesellschaften. „Die Megatrends spielen in Tirol eine große Rolle, auch wenn wir uns dessen nicht immer bewusst sind“, erklärte die Leiterin dieser Station, Helga Mayr, „wir haben über die Schülerinnen und Schüler die Chance, auch alle anderen Generationen zu erreichen.“

Session 2: Die Zukunft der pädagogischen Bildung
Die aktuelle pädagogische Bildung hat klare Strukturen und Kriterien. Die laufenden Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft machen es nötig, Bestehendes zu hinterfragen und an neue Gegebenheiten anzupassen. Für die Diskussion an dieser Station wurde der Fokus auf drei Herausforderungen gelegt: Nicht für die Schule, sondern für das Leben lernen; Transitionsprozesse und Veränderung würdigen und gestalten; gesellschaftliche Themen und Herausforderungen im Blick haben. Die Verantwortliche an dieser Themenstation, Barbara Benoist, fasste die lebhafte Diskussion zusammen: „Die pädagogische Ausbildung der Zukunft muss weg von der Defizitorientierung hin zur Frage‚ Was brauchst du? Zudem muss die Schule bürokratische Hürden abbauen und sich öffnen – in Richtung Wirtschaft und generell in Richtung verstärkten Teamworks.“

Session 3: Innovatives Lernen
Neue Anforderungen an die Ausbildung erfordern auch völlig neue Ansätze beim Lernen. Die drei größten Herausforderungen in diesem Bereich bestehen in der Vernetzung der vorhandenen Möglichkeiten, einer dazu geeigneten Führungskultur sowie der konkreten Frage, wie sich diese Innovationen in die Breite bringen lassen. Der Verantwortliche für diese Station, Christoph Schneider, zu den wichtigsten Ergebnissen der Diskussion: „Eigenständigkeit und Selbständigkeit sind Kompetenzen, die in der heutigen Arbeitswelt an Bedeutung gewinnen. Innovatives Lernen ist eine große Chance, mehr Individualisierung zu erreichen und vorhandene Fähigkeiten besser zu fördern. Auf jeden Fall braucht es mehr Austausch und Vernetzung mit der Wirtschaft, um schulische Ausbildungen mit dem Bedarf der Praxis zu synchronisieren.“

Session 4: Digitalisierungsoffensive Bildung 4.0
Digitales Lernen eröffnet völlig neue Perspektiven. Doch nicht alles, was machbar ist, ist auch pädagogisch sinnvoll. Daher standen bei diesem Thema folgende drei Herausforderungen im Fokus: Technologie; Pädagogik; Aus-, Fort- und Weiterbildung. Der Leiter der Station, Markus Fillafer baute auf der Digitalisierungs-Landkarte für das Tiroler Bildungswesen auf und betonte, dass Digitalisierung mehr als ein Schlagwort ist: „Digitalisierung findet in allen Branchen statt und ist eine Grundkompetenz für den Arbeitsmarkt. Es ist die Aufgabe der Schulen, den Schülerinnen und Schülern das nötige Rüstzeug für diese Anforderung der Berufswelt mitzugeben.“

Session 5: Die Rolle des Bildungsconsultings
Ausgehend von den zentralen Leistungen des Bildungsconsultings – Orientierung, Entwicklung und Beratung – drehte sich die Diskussion an dieser Station um die drei Herausforderungen für die Zukunft: Fachkräftesicherung, bedarfsgerechte Ausbildung und Fähigkeiten der Zukunft. „Vernetzung zwischen Schule und Wirtschaft ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren für die Zukunft. Wir haben sehr erfolgreiche Ansätze, müssen aber diesen wechselseitigen Austausch flächendeckend verankern. Es wird in Zukunft noch wichtiger, wirtschaftliches Know-how in allen Bereichen sicherzustellen“, erklärte der Verantwortliche für diese Station, Andreas Zelger, Teamleiter am WK-Bildungsconsulting.

Session 6: Bildungsdirektion für Tirol
An der Station der Bildungsdirektion standen folgende drei Herausforderungen im Fokus: Die Qualität der Schule; eine bedarfsgerechte und datenbasierte Ressourcensteuerung; die Umsetzung als „Mischbehörde“. Der pädagogische Leiter der Bildungsdirektion, Werner Mayr, brachte die lebhafte Diskussion auf den Punkt: „Wir befinden uns mitten im
Change-Prozess. Um diesen erfolgreich zu bewältigen, gilt es im Vorfeld eine Frage zu diskutieren und zu klären: Was bedeutet Qualität im Schulbereich? Erst dann können wir den Handlungsrahmen definieren und eine Qualitätssicherung aufbauen. Ganz wichtig ist auch die Frage, wie heutzutage die erforder-lichen Grundkompetenzen in den einzelnen Altersstufen aussehen müssen.“
Für Bildungsdirektor Paul Gappmaier war das erste BarCamp definitiv ein Erfolg: „Wir brauchen kreative und innovative Lösungen für die zukünftige Entwicklung. Ein BarCamp ist die ideale Plattform für eine breite Beteiligung aller relevanten Gruppen und die Erarbeitung neuer Ansätze im Bildungsbereich.“ Ähnlich sieht das auch der für Bildung zuständige Vizepräsident der WK Tirol, Manfred Pletzer: „Das BarCamp vereint alle mit Bildung befassten Personen in einem Raum und bietet einen agilen Rahmen. Die aktuell größte Herausfor-derung für die Betriebe, der Fachkräftemangel, lässt sich nur mit einem Schulterschluss Schule-Wirtschaft lösen. Das BarCamp ist ein wichtiger Beitrag dazu.“

JUNIOR COMPANY: Schülerunternehmen bieten die Möglichkeit, Praxisluft zu schnuppern. Beim Landeswettbewerb der Tiroler Junior Companies überzeugten die Jugendlichen mit hohem Niveau. Das Projekt Ver.Schnitt erreichte den ersten Platz.

Beim Junior-Landeswettbewerb wurden die besten Junior Companies des Jahres in der Tiroler Wirtschaftskammer gekürt. Die Schülerinnen und Schüler der Ferrarischule Innsbruck konnten mit ihrem Unternehmen VER.SCHNITT überzeugen und vertreten Tirol beim Bundeswettbewerb Ende Mai in Wien. VER.SCHNITT schafft es mit einer innovativen Idee, T-Shirts ohne die sonst übliche Verschwendung von Stoff zu produzieren. Platz zwei ging an die BHAK Reutte mit Tasty Bake – Backmischungen aus regionalen Zutaten mit ökologischer Verpackung. Rang drei belegte die Junior Company der Tourismusschulen Am Wilden Kaiser SIROPUS für ihre erfrischenden Durstlöscher.
Für WK-Präsident Christoph Walser ist das Projekt Junior Company ein wesentlicher Mosaikstein in der langjährigen Zusammenarbeit zwischen Schule und Wirtschaft. „Man kann unternehmerisches Denken nicht besser lernen als mit einem Praxisprojekt. Junior Company ist die perfekte Plattform, um in die Welt der Wirtschaft einzutauchen und wertvolle Erfahrungen für das Berufsleben zu sammeln“, so Walser. Beim Junior Landeswettbewerb stellen sich die Junior Companies der Herausforderung und präsentieren sich und ihre Geschäftsideen vor einer Fachjury und einem breiten Publikum von geladenen Gästen aus Politik, Wirtschaft und den Schulen. Die teilnehmenden Junior Companies haben vier Aufgaben zu meistern: Sie erstellen einen Geschäftsbericht, beantworten die prüfenden Fragen der Jury, führen ein Verkaufsgespräch an ihrem selbst dekorierten Messestand und präsentieren ihre unternehmerischen Erfolgsgeschichten auf der Bühne. Die Jury hob das hohe Niveau der heurigen Projekte und Präsentationen hervor: „Die Einreichungen sind hochprofessionell und auf Augenhöhe mit der unternehmerischen Praxis“, erklärte das Jurymitglied der Jungen Wirtschaft, Dominik Jenewein.
Eine weitere öffentliche Plattform finden Junior Companies neben dem Landeswettbewerb auch in der Junior Handelsmesse in Wien, an der sowohl österreichische als auch internationale Schülerunternehmen teilnehmen. Neben der Möglichkeit, eigene Produkte auszustellen und zu verkaufen, bietet die Handelsmesse ein vielseitiges Programm. Verschiedene Workshops, Impulsvorträge und Vernetzungstreffen laden ein, sich auszutauschen und Kontakte zu knüpfen. Das Galadiner mit Preisverleihung krönt den Abschluss der Handelsmesse.

Echte Firmen, echte Emotionen, echte Herausforderungen
Junior Company ermöglicht es Schülerinnen und Schüler der 9. bis 13. Schulstufe Jahr für Jahr, sich als Unternehmer zu versuchen – und auf Wunsch auch am Landeswettbewerb teilzunehmen. Die Teilnahme am Projekt Junior Company ist kostenlos und ein Start direkt an der Schule jederzeit möglich. Je nach Programmvariante dauert das Projekt einen Monat oder bis zu einem Schuljahr. Am Anfang steht die Geschäftsidee. Ein passender Firmenname und ein Logo werden kreiert, Unternehmensstrukturen geschaffen und die entsprechenden Positionen besetzt. Mit der Registrierung in der Datenbank erhält die Junior Company einen Firmenbuchauszug und das Recht, durch den Verkauf von Anteilsscheinen auf ein Startkapital von maximal 800 Euro zu verfügen. Damit kann die Produktion gestartet, Werbung gemacht und schließlich verkauft werden.
Unterstützt werden die Schülerinnen und Schüler dabei von ihren Lehrern, Wirtschaftsexperten und der Junior Landesbetreuerin Magdalena Wasilewski vom WK-Bildungsconsulting, die das Projekt in Kooperation mit der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft Tirol betreut.
Im heurigen Schuljahr stellten sich 236 engagierte Schülerinnen und Schüler mit insgesamt 26 gegründeten Junior Companies dieser Herausforderung. Die reale Beschäftigung mit der wirtschaftlichen Praxis bringt den Jugendlichen Prozesse und Zusammenhänge wie etwa die Preisbildung, das Erstellen von Businessplänen und Marketingstrategien näher. „Daneben fördert die Arbeit in der eigenen Firma Schlüsselqualifikationen wie Teamfähigkeit, Konfliktmanagement, organisatorisches Geschick und Kommunikationsfertigkeiten“, verweist der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer, auf die vielfältigen positiven Effekte des Projektes. „Die Schülerinnen und Schüler gehen mit sehr viel Begeisterung und Engagement an dieses Projekt. Sie haben die Möglichkeit, ihre kreativen Ideen umzusetzen und der Wunsch nach unternehmerischem Erfolg spornt sie an“, erläutert der am Bildungsconsulting für dieses Programm Verantwortliche Markus Abart.
Die Junior Programme eignen sich besonders für eine wirtschaftliche Vertiefung und Ergänzung des Geografie- und Wirtschaftskundeunterrichtes oder als Wahlpflichtfach sowie für wirtschaftsbezogene Unterrichtsfächer. Somit bietet Junior den Schülern die Möglichkeit, Unternehmerluft zu schnuppern und wirtschaftliches Wissen so praxisnah wie nur möglich zu erlernen und umzusetzen.

Jede Menge Unterstützung
Junior Company hat auch eine internationale Komponente. Mehr als drei Millionen Schüler nehmen in 39 Ländern in Europa an 63.000 Schulen teil und steigern damit ihre Praxiskompetenz. Die gebildeten Netzwerke erweitern den persönlichen und fachlichen Horizont und öffnen die Türen für Auslandserfahrungen.
In Österreich bietet Junior Achievement Austria Struktur sowie Handbücher und Arbeitsunterlagen zur methodischen Durchführung von Übungsfirmen. Im Moment arbeiten österreichweit 900 Übungsfirmen, hauptsächlich in den Schultypen Handelsakademie und Handelsschule – damit ist Österreich „Weltmarktführer“ in diesem Bereich. In Tirol sind im Moment 55 Übungsfirmen aktiv. „Digitalisierung ist gerade ein großes Thema in den Übungsfirmen“, erklärt Rudolf Gschwentner von der BHAK/BHAS Wörgl, der sich in Tirol als Ansprechpartner im Bereich QualitätsAudits für Übungsfirmen engagiert, „auf der Plattform www.act.at werden sämtliche Abrechnungen wie Bank, Sozialversicherung oder Steuer simuliert. Das schafft einen direkten Bezug zur Praxis und fördert das Lernen digitaler Kompetenzen bei den Schülern“, erklärt Gschwentner. Für die Übungsfirmen findet jährlich ein Qualitätswettbewerb statt – das so genannte QualitätsAudit. Um zertifiziert zu werden, sind 24 Kriterien zu erfüllen, die von einer Jury begutachtet werden. Insgesamt gab es heuer ca. 200 Einreichungen, ca. 180 Übungsfirmen wurden zertifiziert. In Tirol erfolgten 17 Einreichungen und 13 Zertifizierungen. Die Zertifizierungen sowie Auszeichnungen für langjährige Aktivität wurden vor kurzem im Festsaal der Wirtschaftskammer übergeben und damit einmal mehr die intensive Achse Wirtschaft-Schule betont.
In Tirol ist das Bildungsconsulting die erste Anlaufstelle für Junior Company. Nähere Informationen sind auf www.junior.cc, auf der Website des Bildungsconsultings www.bildungsconsulting.at oder direkt bei Junior-Landesbetreuerin Magdalena Wasilewski (Telefon 0590905-7209, E-Mail magdalena.wasilewski@wktirol.at) abrufbar.(Wolfgang Sparer, Klaus Schebesta, Mai 2019)

BOTSCHAFT: Eine solide Präsentation fängt ganz vorne an: Bei der Persönlichkeit des Vortragenden. Kommunikations-Trainer und Schauspieler Thomas Lackner verrät Tipps und Tricks, wie es gelingt, dass die Botschaften beim Empfänger ankommen und aus einer mittelmäßigen Präsentation ein herausragender Auftritt wird. Vor großem, überschaubarem oder exklusivem Publikum.

Das Bildungsconsulting der WK Tirol befasst sich unter anderem mit Beratung und Coaching zu den Themen Bewerbung und Karriere. „Erfolgreiches Präsentieren ist eine Fähigkeit, die in verschiedenen beruflichen Situationen gefragt ist. Im Bewerbungsgespräch, bei der Leitung von Projekten oder der Präsentation von Produkten und Dienstleitungen vor Kunden – stets kommt es darauf an, dass ein bestimmter Inhalt möglichst vollständig beim Empfänger ankommt“, erklärt der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer. Das will, wie alles andere auch, gelernt sein. Deswegen berät und coacht das Bildungsconsulting mit eigenen Experten und engagiert Profis wie Thomas Lackner, der sich auf den Bereich Stimme, Sprechtechnik, Präsenz und Präsentation spezialisiert hat. Am WIFI Tirol leitet er die Stimmakademie.
Meist werden der Inhalt eines Vortrages oder technische Gimmicks als wesentliche Bestandteile eines erfolgreichen Auftrittes betrachtet. Doch eine Studie von Albert Mehrabian zeigt, dass 55 Prozent der Wirkung einer Präsentation durch die Körpersprache bestimmt wird, 38 Prozent durch die Stimmlage und der Inhalt nur zu sieben Prozent für den Erfolg eines Vortrages verantwortlich ist. Selbst wenn die genauen Prozentsätze umstritten sind – es zeigt deutlich die Tendenz, worauf es wirklich ankommt. Genau hier fängt Thomas Lackner an. Es beginnt ganz vorne – bei der Persönlichkeit des Vortragenden selbst. Mit jenen Schritten, die sonst immer ausgelassen, vergessen oder verdrängt werden. „Agiles Präsentieren setzt bei der Person des Redners an. Und schafft in einem ersten Schritt Klarheit darüber, in welcher Rolle dieser sich in einer konkreten Vortragssituation überhaupt befindet. Das ist wichtig, um die passende Zugangsweise zu finden“, erklärt Lackner. In der Folge geht es um die Nutzung der körpereigenen Instrumente. Und erst am Schluss steht die Auseinandersetzung mit dem eigentlichen Inhalt.

1. Am Anfang ist die Rolle
Schon Arthur Schnitzler sagte: „Wir spielen immer – und wer es weiß, ist klug.“ Jeder von uns schlüpft im Alltag laufend in verschiedene Rollen – etwa als Chef, Mitarbeiter, Partner oder Elternteil – und verhält sich jeweils anders. Auch am Theater gilt es, seine Rolle zu erarbeiten. In der selben Situation befindet sich ein Vortragender: „Wir müssen uns die Frage stellen, welche Rolle zum jeweiligen Anlass und Publikum passt“, erklärt Thomas Lackner. Es macht einen großen Unterschied, ob ein Vortrag im engen Kollegenkreis, auf einem Kongress oder vor Kunden erfolgt. Je nach Situation ändern sich die Gewichtung der Botschaften und die Inhalte, die Dramaturgie der Inszenierung und natürlich auch die Rolle. „Im Zentrum stehen folgende Überlegungen: Soll mein Auftritt motivierend und mitreißend wirken? Oder rein sachlich und informativ sein? Spreche ich vor einem Laienpublikum oder vor Experten auf Augenhöhe? Diese Fragen muss ich beantworten, bevor ich überhaupt daran gehe, die Rolle zu definieren“, betont Lackner.
Für die Arbeit an der Rolle gilt es, mehrere Facetten zu erarbeiten. Am Anfang steht die Herstellung eines persönlichen Bezugs zum Thema. Danach werden die Eigenschaften definiert, welche eine bestimmte Rolle erfordert. Das Hineinfinden in die Rolle hat nichts mit Selbstverleugnung zu tun – im Gegenteil: „Es handelt sich immer um eine bestimmte Persönlichkeit, die auf eine Rolle trifft. Es geht nicht darum, sich zu verbiegen oder zu verstellen. Eine introvertierte Persönlichkeit wird die Rolle des Experten anders erfüllen als der extrovertierte Entertainertyp – aber beide sind Experten und strahlen in ihrem unterschiedlichen Rollenverständnis Selbstsicherheit und Kompetenz aus“, so Lackner. Der eine wird durch Ruhe und Ernsthaftigkeit bestechen; der andere wird als sehr lebhaft und unterhaltend wahrgenommen. Das heißt: Beide lassen ihre Stärken und ihre Haltung zum Thema einfließen und bleiben dadurch grundsätzlich sie bei sich und werden als authentisch wahrgenommen. Hat man sich eine Rolle einmal erarbeitet, kann man mithilfe kleiner Vorbereitungen im Vorfeld des Auftritts immer wieder in sie hineinschlüpfen. Dann ist es bei wechselndem Anlass oder Zielpublikum auch möglich, Abwandlungen und Gewichtungen vorzunehmen.
Die Instrumente, die eine Rolle sichtbar und hörbar werden lassen, sind Körper und Stimme. Auch Redner müssen lernen, wie man mit diesen Instrumenten spielt und sie für wichtige Auftritte vorbereitet.

2. Die Instrumente zum Klingen bringen
Sind Persönlichkeit und Rolle „gestimmt“, geht es nun darum, die eigentlichen Instrumente zum Klingen zu bringen. Jedem Redner stehen folgende Zugänge zu seinen Instrumenten zur Verfügung: Arbeit am Körper, am Atem, an der Stimme oder am Sprechen.
Jede Bühnensituation stellt eine Herausforderung dar, da uns unsere eigenen Evolutionsmuster im Weg stehen. Ganz tief in uns drinnen steckt immer noch, dass eine Gruppe fremder Artgenossen zunächst eine Bedrohung darstellt. Wir wechseln blitzartig in den Kampf- oder Fluchtmodus oder stellen uns tot. Alle drei Grundmuster sind das Gegenteil dessen, was einen guten Redner auszeichnet. „Der Körper sinkt zusammen, Knie und Hände zittern, der Mund wird trocken – das erschwert deutliches Sprechen. Darüber hinaus lassen wir uns hinreißen, durch den Vortrag zu rasen, wechseln ständig das Standbein oder tigern durch den Raum“, beschreibt Lackner die gängigsten Symptome.
Lackner betont, dass diese in uns verankerten Reaktionen nicht nur ausgelöst werden, wenn wir vor einem prallvollen Kongresssaal sprechen, sondern jede Bühnensituation betreffen: „Selbst ein Mitarbeitergespräch ist in gewisser Weise eine Art Bühnensituation. Ich möchte etwas erreichen, meine inneren Kritiker sind meine Zuschauer, vor denen ich auf der Bühne meiner Selbstbeobachtung stehe. Mit der Folge, dass derselbe Stressmechanismus in Gang kommt wie bei einem Vortrag auf großer Bühne.“
Was ist zu tun? Bewusstes Wahrnehmen und Training können die nötige Lockerheit und Freiheit wieder herstellen. „Die Qualität unserer Kommunikation beruht zunächst auf dem Zustand unserer Muskulatur. Wenn diese zu sehr angespannt ist, können Begeisterung und Offenheit nicht nach außen übertragen werden“, so Lackner. Für den Körper bedeutet das: eine möglichst „natürliche“, also aufrechte und präsente Haltung einzunehmen und diese Lockerheit auch auf Gestik und Mimik zu übertragen. „Um das zu trainieren, gibt es eine Reihe von bewährten Übungen, die Schritt für Schritt zu größerer Freiheit im Vortrag führen“, erläutert Thomas Lackner.
Das gilt auch für die nächste Grundlage eines gelungenen Vortrags – den Atem. Der Haupt-Atemmuskel, das Zwerchfell, ist der Träger der Stimme und die Quelle der stimmlichen Kraft. „Ob der für das öffentliche Sprechen wichtige und notwendige Atemreflex funktioniert, ob der Atem meinen Gedanken folgen kann, ist abhängig von der Flexibilität meiner Muskulatur in Bauch- und Beckenraum. Stockt der Atem, wird die Stimme leise, verkrampft oder schrill“, so Lackner. Ein im wahrsten Sinne des Wortes wohl-gespannter und damit bereiter Körper überträgt sich auch auf die Stimme und lässt sie frei und lebendig klingen. „Da die Stimme hauptsächlich Träger unserer Emotionen ist, hängt es von ihr ab, wie und ob wir als emotional ausdrucksstark wahrgenommen werden. Und das ist extrem wichtig, denn Botschaften kommen nur in dem Ausmaß an, in dem sie emotional verpackt sind“, weiß Lackner.
Thomas Lackner verbindet mit diesem Ansatz zwei ermutigende Gedanken. Erstens geht es nicht darum, uns weltfremde Kunststückchen anzutrainieren, im Gegenteil: Jeder von uns beherrschte als Kind die optimale Körperhaltung und Atemtechnik – wir haben den natürlichen Umgang mit den Mechanismen, die der Kommunikation zu Grunde liegen, nur verlernt, was unter Stress noch stärker zu Tage kommt. Zweitens lässt sich ein Prozess deutlicher Veränderung und Optimierung in Gang setzen, wenn man beginnt, die ersten Dominosteine umzuwerfen.
Sind diese Grundtechniken erst einmal (wieder)entdeckt, lässt sich auch an weiteren Parametern der angewandten und überzeugenden Rhetorik arbeiten: der Qualität der Körpersprache, der gekonnten Pausensetzung, dem für die Zuhörer angenehmem Sprechtempo oder der deutliche Betonung von Keywords eines Vortrages.
Letztendlich stärken wir unser Selbstbewusstsein und unser Selbstvertrauen in einer Präsentation schon dadurch, dass wir die Hauptinstrumente, die wir in dieser Situation benötigen, beherrschen. Wir können darauf vertrauen, dass das, was wir denken und fühlen – also die wesentlichen Aspekte unserer Botschaft – von unseren Zuhörern nicht nur gehört, sondern auch verstanden werden, und dass wir in der Rolle, für die wir uns bewusst entschieden haben, als starke, authentische und lebendige Persönlichkeit präsent sind.
Das führt zum letzten Punkt: Was steigert neben unserem gekonnten Umgang mit unseren Instrumenten unsere Präsenz auf der Bühne – und was unterminiert sie?

3. Die Präsenz unterstreichen
Ist die Rolle definiert und sind die Instrumente trainiert, können die weiteren Faktoren der Präsenz angegangen werden. Dazu gehören Blickkontakt, innere Haltung und Raumnutzung. „Eine Präsentation ist ein Gespräch, selbst wenn ich alleine den Vortrag bestreite. Aus diesem Grund ist Blickkontakt wichtig“, so Lackner. Der Blickkontakt ist die Grundvoraussetzung für diese magische Verbindung zwischen Redner und Publikum. Das nächste ist die innere Haltung: Wer mit dem Vorsatz „Augen zu und durch“ auf die Bühne kommt, braucht sich nicht zu wundern, dass das Publikum diese Haltung spürt und auf Distanz bleibt. „Als Vortragender lerne ich aktiv, diesen inneren Gedankenstrom, meine Haltung zu Publikum und Situation, zu beeinflussen und für mich und meine Ausstrahlung zu nutzen“, erklärt Lackner. Auch die gekonnte Raumnutzung braucht Übung. Jede Bewegung auf der Bühne sollte Sinn machen und ein bestimmtes Ziel haben. Starke Figuren – auf der Bühne wie im Leben – strahlen Ruhe aus und setzen einzelne Bewegungen gezielt und sparsam ein. Das wirkt wesentlich stärker als hektisches Herumturnen vor dem Publikum.
Letztendlich kommen wir zum Einsatz technischer Hilfsmittel – jenem Punkt, dem in der Praxis oft das einzige Augenmerk geschenkt wird. Für Thomas Lackner ist das erste Mittel der Wahl ein Headset. Natürlich sind Handmikrophone, Stehpulte oder Moderationskarten verführerisch, um sich dahinter zu „verstecken“ und die Hände möglichst unbeweglich zu halten. Aber das sind und bleiben Hilfsmittel, welche die natürliche Freiheit, uns präsent und ausdrucksstark zu geben, beschränken. Um als Persönlichkeit zu überzeugen, gilt: weniger ist mehr.
Diese Feststellung trifft erst recht auf PowerPoint-Präsentationen zu, die häufig dafür verwendet werden, um mit technischen und grafischen Gimmicks zu blenden und Professionalität zu vermitteln. „Doch PowerPoint sollte eigentlich nicht mehr sein als das Bühnenbild, dass durch Bilder, Farben und eventuell einzelne Stichworte den Vortrag emotional unterstreicht“, betont Lackner, der zu zurückhaltender Verwendung mahnt: „Menschen gehen in einen Vortrag, um einen Menschen zu erleben, nicht um sich die Inhalte von einem an die Wand geworfenen Manuskript zu erlesen, begleitet, oft auch irritiert, durch die Off-Stimme eines Vortragenden, der am Rande der Bühne im Halbdunkeln steht.“ Und mit einem sollte die PowerPoint-Präsentation definitiv nicht verwechselt werden: Mit dem detaillierten Handout, das nach dem Vortrag an die Teilnehmer versendet wird. „Das sind zwei Paar Schuhe“, erklärt Lackner mit Nachdruck.
Zusammenfassend rät Thomas Lackner: „Wenn Sie mit Ihrer Präsentation überzeugen wollen, dann beginnen Sie dort, womit sich andere selten beschäftigen. Verschaffen Sie sich über Ihre Rolle auf der Bühne Klarheit. Entwickeln Sie Ihre Instrumente Körper und Stimme weiter. Und setzen Sie zusätzliche Faktoren der Präsenz sparsam ein – dafür aber umso gezielter.“ (Wolfgang Sparer, Klaus Schebesta, April 2019)

FUTUR: Die Anforderungen an die Berufe der Zukunft werden sich ändern, wobei zentrale Fähigkeiten immer gefragt sein werden. Das Bildungsconsulting der WK Tirol hat ein Modell entwickelt, mit dem sich effizient Kompetenzen ermitteln und entwickeln lassen.

Schauen wir uns mal in einem Unternehmen um: Welche Fähigkeiten braucht es auf den einzelnen Positionen? Und welche Personen besetzen diese Stellen? Wie viel Verbesserung würde sich wohl erreichen lassen, wenn die Deckung zwischen Anforderung und individueller Kompetenz besser wäre? Nur: Wie lässt sich das feststellen? Wie können Fähigkeiten entdeckt und weiterentwickelt werden? Und auf welche kommt es in Zukunft überhaupt an? Genau mit diesen Fragen beschäftigt sich das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer und hat dazu ein praxisnahes und einfach umsetzbares Modell entwickelt.

Kompetenzerwerb als Rezept für beruflichen Erfolg
Dem geht ein klarer Auftrag aus der Wirtschaft voraus: Denken wir bei Bildung nicht an das, was war, sondern an das, was sein wird und zeigen wir auf, welche Anforderungen die jeweiligen Berufe in Zukunft haben werden. Dazu braucht es keine Kristallkugel – es reicht die Zusammenarbeit mit der Wissenschaft. Anhand von 64 Studien und internationalen Quellen wurden in Kooperation mit dem Institut für Bildungsforschung der Wirtschaft jene Fähigkeiten ermittelt, die in Zukunft eine hohe Bedeutung bekommen werden. Das Ergebnis ist alles andere als theoretisch und hat unmittelbare praktische Auswirkungen: Aus dieser Arbeit lassen sich wesentliche neue Erkenntnisse bezüglich Berufsausbildung und Personalentwicklung gewinnen.
Zentrale Erkenntnis: berufliche Ausbildung fördert und sichert ganzheitlich die Entwicklung von Fähigkeiten. Auch wenn sich der Beruf wandelt, bleiben erworbene Kompetenzen bestehen und können in neuen Berufsfeldern eingesetzt werden. Das verbessert stark die Mobilität innerhalb der verschiedenen Branchen und führt dazu, dass sich Menschen jenen Berufen annähern, die am besten zu ihnen passen. Wir leben in der Wissensgesellschaft – da ist es eine Verschwendung, Fähigkeiten durch falschen Einsatz oder mangelnde Entwicklung zu verschleudern.

Mit Entwicklungsperspektiven gegen den Fachkräftemangel vorgehen
Für die Wirtschaft ist dieses Modell wegweisend, da sich damit wesentlich leichter und effizienter erkennen lässt, welche Fähigkeiten jeweils an einer Stelle im Unternehmen tatsächlich benötigt werden. Doch diese treffsichere Diagnose ist noch nicht alles, was das Modell leisten kann: Gleichzeitig werden auch anhand von Reifegraden nach dem New Excellence Modell Entwicklungsperspektiven für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgezeigt. Für die Schulung und Personalentwicklung wird es einfacher, den unmittelbaren Bildungsbedarf zu erkennen und maßgeschneiderte Förderprogramme zusammenzustellen. „Wir haben mit diesem Modell ein effizientes Mittel gegen den Fachkräftemangel“, beschreibt der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer, den Sinn hinter diesem Forschungsprogramm. Besonders lohnend sei es dann, wenn Unternehmen ihre Stellenbeschreibungen mithilfe dieses Fähigkeitenmodells ermitteln. Dann entsteht auch ein Blick auf die konkrete Entwicklung eines Mitarbeiters und die Führung und Personalarbeit wird dadurch erheblich erleichtert. Um diese Ziele zu erreichen, geht das New Excellence Modell in drei Stufen vor.

1. Globales Fähigkeiten-Modell
Um „Ordnung“ in die Fähigkeiten der Zukunft zu bringen, werden diese in drei große Bereiche unterteilt: Die fachlichen Fähigkeiten, die vier Schlüsselfähigkeiten und die Basis-Fähigkeiten. Im Zentrum des individuellen Fähigkeiten-Modells stehen die fachlichen Kompetenzen. Rund um die fachliche Ausbildung entwickeln sich Schlüssel- und Basiskompetenzen. Hier zeigt sich die Stärke der dualen Ausbildung: Theorie und Praxis werden vereint, anders gesprochen: Die Entwicklung der gesamten Fähigkeiten erfolgt nicht im Trockentraining, sondern immer mit Einbeziehung praktischer beruflicher Aspekte. Sind die Fähigkeiten ganzheitlich erst einmal ausgebildet, kann sich auch das Fachliche wieder wandeln. Der nächste große Bereich, die Schlüsselfähigkeiten, lässt sich in vier Gruppen unterteilen. Erstens: Persönliche Fähigkeiten wie beispielsweise Lernbereitschaft, Selbstorganisation und Zuverlässigkeit. Zweitens: Methodische Fähigkeiten wie Problemlösung, Informations- und Wissensmanagement und kritisches Denken. Drittens: Soziale Fähigkeiten wie Kommunikations- und Teamfähigkeit, Dienstleistungsorientierung, Führung und Leadership. Viertens: Digitale Fähigkeiten wie Datensicherheit und -schutz, Anwendung und Bedienung digitaler Tools sowie der Umgang mit sozialen Medien. Die Schlüsselfähigkeiten entwickeln sich nicht im luftleeren Raum, sondern docken unmittelbar an die fachliche Ausbildung an – sie ist die Tür zu den Schlüsselfähigkeiten. Die Basis-Fähigkeiten schließlich lassen sich den Bereichen logisch-mathematisch, sprachlich-kommunikativ, körperlich-kinesthetisch und soziale Umgangsformen zuordnen. Diese Fähigkeiten sind in der zunehmend vernetzten Wirtschaft in jedem Bereich wichtig und die Voraussetzung für selbstbestimmtes Arbeiten.
Das Modell macht nicht nur den Blick auf die einzelnen Fähigkeitsfelder frei, sondern führt auch zu handfesten Erkenntnissen: Im Mittelpunkt stehen nach wie vor die fachlichen Fähigkeiten, die für den Beruf notwendig sind. Aber: Durch eine zukunftsweisende Berufsausbildung werden alle Fähigkeiten entwickelt. Das macht im wahrsten Sinne des Wortes frei: Wandelt sich der Beruf, bleiben die Fähigkeiten rundum bestehen und gewinnen an Bedeutung. Das ist in Zeiten steigender beruflicher Mobilität, wandelnder Berufsbilder und neuer Herausforderungen wichtiger denn je. Während bisher berufliche Ausbildungen die lebenslange Fixierung auf einen bestimmten Bereich bedeuteten, lassen sich mit dieser Sichtweise falsche Weichenstellungen korrigierten und neue Trends integrieren. Das befreit – und hilft dabei, dass der Beruf zur Berufung wird.

2. Spezifisches Personal-Profil
Mithilfe dieses Modells können Stellenprofile exakt erstellt werden. Werden aus den oben beschriebenen sechs Bereichen (fachliche Fähigkeiten + vier Schlüsselfähigkeiten + Basisfähigkeiten) jeweils drei für eine Stelle wichtigen Einzelfähigkeiten benannt, ergibt sich ein sehr präzises Tätigkeitsprofil mit 18 klar definierten Anforderungsmerkmalen. Diese Vorgangsweise ist bereits im Stadium von Stellenausschreibungen hilfreich. Bislang passierte es nicht selten, dass sich aufgrund von schwammigen Vorgaben Personen beworben haben, die – bei seriöser Betrachtung – gar nicht zur Stelle gepasst haben. Wenn das Profil mit 18 Einzelfähigkeiten glasklar vorgegeben ist, steigt die Chance enorm, dass sich die „richtigen“ Bewerber einfinden. An dieser Stelle kommt eine weitere Stärke des New Excellence Modells zum Tragen: Die spezifizierten Fähigkeiten lassen sich in Reifegraden darstellen, womit sich die notwendigen Ausprägungen der festgestellten Einzelfähigkeiten auch noch quantifizieren lassen. Übrigens: Arbeitsplatzbeschreibungen werden nicht ein für allemal fix definiert, in der modernen Arbeitswelt entwickelt sich alles ständig weiter. Das New Excellence Modell lässt es zu, Trends zu berücksichtigen und einzuarbeiten. Sind diese erst einmal erkannt, lassen sich Lücken schnell mit gezielten Bildungsmaßnahmen schließen. Das kann mit einem zukunftsorientierten Entlohnungssystem auf Basis dieses Modells zusätzlich beschleunigt werden.

3. Individuelle Reifegradentwicklung
Während es bis hierher vor allem darum ging, Stellenbeschreibungen klar und umfassend darzustellen, lässt sich das Fähigkeiten-Modell der Zukunft auch in der Personalentwicklung einsetzen. Jede einzelne der oben beschriebenen 18 Einzelfähigkeiten kann bei jedem Mitarbeiter in Hinblick auf ihren Reifegrad unter die Lupe genommen werden. Kein Mitarbeiter – von der Führungsebene angefangen bis hin zu einfachen Arbeitern – ist je „fertig“ ausgebildet. Lebenslanges Lernen ist der Schlüssel zu beweglichen Organisationen, die auf neue Kundenanforderungen blitzschnell reagieren. Das Fähigkeiten-Modell bietet den geeigneten Werkzeugkasten, um für Betriebe aller Größenordnungen zu erkennen, wo Handlungsbedarf besteht. Dafür gibt es die übersichtliche Einteilung in fünf Reifegrade – beginnend bei „Anfänger“ über „Erfahren“, „Profi“ bis hin zu „optimal aus heutiger Sicht“ und letztlich „optimal aus zukünftiger Sicht“. Diese Erfassung in Reifegraden von einem bis fünf Sternen dient nicht dem Selbstzweck, sondern hat einen ganz praktischen Sinn: Es ist auf einen Blick erkennbar, wo der größte Handlungsbedarf besteht. Mit diesem Werkzeug wird die Personalentwicklung wesentlich effizienter. Weg vom Zufallsprinzip, hin zu folgendem Ziel: Jährlich eine ganz gezielte Maßnahme in einem Bereich zu setzen, wo es am nötigsten ist – mit dem Anspruch, hier um einen Reifegrad besser zu werden. Unternehmen, welche dieses Prinzip einige Jahre lang anwenden, arbeiten punktgenau an den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und verbessern ihre Marktposition deutlich.
Zur Umsetzung des Fähigkeitenmodells in Bildungseinrichtungen und Unternehmen hat das Bildungsconsulting ein spezielles Beratungsprogramm entwickelt. Die obersten Prämissen dafür lauten: effizient, einfach, unkompliziert. Das Beratungsprogramm kann über bildungsconsulting@wktirol.at kostenlos angefordert werden.(Wolfgang Sparer, Klaus Schebesta, Februar 2019)

AGILES PERSONAL: Agilität umfasst sämtliche Bereiche eines Unternehmens – ganz besonders die Personalentwicklung. Entweder sind alle dabei – oder es funktioniert nicht.

Agilität lautet das aktuelle Stichwort, das gerade in der Personalentwicklung (PE) einen hohen Stellenwert hat. Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Wettbewerbssituation erhält die Agilität von Organisationen einen neuen Wert. Unternehmen können nur so gut sein wie ihr Personal. Daher liegt eine wesentliche Voraussetzung darin, dass in agilen Teams mit agilen Methoden und agilen Lernarrangements agiles Personal entwickelt wird. Wer Agilität im Unternehmen leben will, muss auch in der Personalentwicklung diese Prinzipien leben. Die PE wird zum Schlüssel für die Zukunfts-Fitness eines Betriebs.
Aber wo fängt Agilität an und wo hört sie auf? Sie fängt bei der Unternehmensführung an und hört nirgends auf – und schon gar nicht bei der Personalentwicklung. Denn für einen modernen Betrieb ist Agilität kein Marketinggag, sondern eine Haltung, die sich bis in die kleinste Abteilung durchzieht. Agiles Personal lässt sich nicht auf Knopfdruck bestellen. Es ist auch nicht das Ergebnis einer formalen Ausbildung. Es kann auch nicht am Arbeitsmarkt gefunden werden, selbst wenn man noch so sucht. Agiles Personal ist einzig und allein das Ergebnis einer zukunftsorientierten Unternehmensorganisation, in der die Personalentwicklung auf Tuchfühlung mit der Unternehmensführung arbeitet.

Wie es war – und wie es wird
Warum können Betriebe eigentlich in der Personalentwicklung nicht so weiter machen wie immer? Um das zu beantworten, muss zuerst ein Blick darauf geworfen werden, wie es bisher läuft. Klassische Personalentwicklung ist, erstens, formell strukturiert und arbeitet mit starren und relativ langsamen Zyklen. Sie ist, zweitens, generell ausgerichtet und widmet sich zu wenig den individuellen Anforderungen. Und sie ist, drittens, zu sehr auf das Heute zentriert und lässt den Blick auf zukünftige Entwicklungen vermissen. In unserer schnelllebigen Wirtschaft entsteht jedoch Bedarf „just in time“ – das erfordert auch Aus- und Weiterbildung im Betrieb „just in time“. „Planwirtschaftliche“ Ansätze im Sinne von lange im Vorhinein festgelegten Ausbildungsplänen bilden diese neue Wirklichkeit nicht mehr ausreichend ab. Die Realität in den Betrieben verläuft nicht linear, sondern sprunghaft. Das liegt vor allem daran, dass sich auch das Kundenverhalten grundlegend geändert hat – sich aber agile Firmen dessen unbeirrt laufend neu am Kundennutzen ausrichten. Diese Agilität gehört zum Mindset erfolgreicher Unternehmen und zieht sich durch die gesamte Organisation – wobei die Personalentwicklung zu den wichtigsten Triebfedern dieses Weges zählt.
Jetzt stellt sich natürlich die Frage: War die bisherige Art, Personalentwicklung zu betreiben, falsch? Nein – falsch war daran nichts. Die traditionelle Sicht hat zu den bisherigen Anforderungen gepasst. Jetzt aber hat sich alles grundlegend geändert: Wir leben in einer VUCA-Welt. Die Faktoren in dieser neuen Realität sind: Volatilität – sprunghafte Veränderungen; Unsicherheit – schwierige Planbarkeit; Komplexität – verschachtelte Problemstellungen; Ambiguität – verwirrende Mehrdeutigkeit. Das bedeutet, dass Führungskräfte neue Kriterien erfüllen müssen – und auch die Personalentwicklung nach völlig anderen Maßstäben zu erfolgen hat als noch vor einigen Jahren.

Traditionelles Lernen – agiles Lernen
Das führt zu einem neuen Lernen, das Personalentwickler mit innovatigen Formaten gezielt fördern. Diese agilen Formate stehen im direkten Gegensatz zu traditionellen Lernformen. Die Unterschiede lassen sich in sieben Dimensionen festmachen. Erstens: Das Ziel traditionellen Lernens ist Wissen in schematisch abrufbaren Wissensgebieten. Agiles Lernen tickt anders. Hier geht es um Fähigkeiten und beobachtbare Kompetenzen, die viel näher an den beruflichen Anforderungen liegen als das theoretische Wissen aus vorgefertigten Konserven. Zweitens: Bei traditionellen Lernformen hat ein formaler Abschluss einen hohen Stellenwert. Daher erfolgt das Lernen in Schule oder Bildungseinrichtungen mit festgelegten Inhalten, strukturiertem Unterricht und definierten Lernzielen. Agiles Lernen hingegen ist weitgehend informell mit starkem Fokus auf Selbstlernen außerhalb formaler Bildungssysteme. Drittens: Traditionell steht die Fremdsteuerung im Vordergrund. Eine vorgegebene Lernstruktur mit externer Lernerfolgskontrolle bildet den starren Rahmen dafür. Agiles Lernen setzt auf Selbststeuerung. Ziele und Inhalte sowie der eingeschlagene Lernweg werden individuell bestimmt und entwickelt. Viertens: Die Methode klassischen Lernens ist der Kurs – ein definiertes Lernkonzept mit Lernzielen und Abschluss. Die Methode agilen Lernens ist der Prozess – ein offenes Lernkonzept ohne fixes Ende, was der Anforderung lebenslangen Lernens wesentlich näher kommt. Fünftens: Traditionell wird außerhalb des Arbeitsplatzes gelernt. Agiles Lernen erfolgt großteils „on the job“, also im nahen räumlichen und inhaltlichen Kontext zur Arbeitsaufgabe. Sechstens: Traditionelles Lernen baut auf Gruppen mit gemeinsamen Lernzielen auf. Agiles Lernen erfolgt hingegen in abgestimmten Teams mit individuellen und gemeinsamen Lernzielen. Siebtens: Der Auslöser klassischen Lernens ist die Vorgabe. Vordefinierte Lerninhalte mit externer Erfolgskontrolle und Evaluierung sind abzuarbeiten. Der Auslöser agilen Lernens ist der Bedarf mit Bezug auf anlassbezogene Lernfelder und einem problemlösungsorientierten Lernfokus.

Digitales Lernen als Turbo
Die Verbreitung digitaler Lernformen stellt einen Turbo für das agile Lernen dar. Da nahezu alle Inhalte bereits im Netz verfügbar sind, müssen diese nicht separat aufbereitet werden. Damit verändert sich auch die Aufgabe der Trainer und Erwachsenenbildner – und natürlich der Personalentwickler, welche diesen Prozess in Gang setzen und in die richtige Richtung lenken. Junge Lernende, aber auch Erwachsene, brauchen vor allem gut aufbereitetes Überblickswissen, klare Lernstrukturen, externe Lernmotivation und Lerncoaching zu Bearbeitung der eigenen Lernfelder.
Der Personalentwickler der Zukunft (in KMUs: der Chef) erfüllt seine Aufgabe agil und setzt auf eine ebenso agile Lernkultur. Diese ist in hohem Maße nicht auf den organisatorischen Lernbedarf, sondern auf die individuellen Bedürfnisse ausgerichtet. Das bedeutet, dass von einem formellen zu einem informellen Lernen übergegangen wird. Dabei haben sich Modelle bewährt, die von 70 Prozent Lernen am Arbeitsplatz, 20 Prozent Lernen von Kollegen und 10 Prozent Lernen durch Weiterbildungsmaßnahmen ausgehen. Ein wesentliches Merkmal agilen Personalmanagements ist der vorausschauende Blick sowohl in Hinblick auf die Marktsituation des Unternehmens als auch in Hinblick auf die Entwicklungen am Arbeitsmarkt. Es gilt, Personallücken rechtzeitig zu erkennen und innovative Programme zur Entwicklung der notwendigen Ressourcen zu schaffen. Daher werden Personalmanager und Personalentwickler zum Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation – besonders in Zeiten akuten Fachkräftemangels wie heute.

So arbeiten Personalentwickler der Zukunft
In Summe ergibt sich aus diesen Anforderungen ein klares Bild, wie Personalentwickler in Zukunft arbeiten: Sie sind in Change-Prozesse involviert, durchforsten den Bildungsmarkt, realisieren ein schlankes Wissensmanagement, vermarkten Lernsettings, fördern die Diversität, spüren Talente auf und entwickeln sie, nutzen moderne Technologien und setzen sie lerngerecht ein, kommunizieren laufend mit der Unternehmensleitung über die strategische Bedeutung des Lernens und schaffen Rahmenbedingungen, damit dies alles gelingt. Fest steht, dass die Aufgaben von Personalentwicklern um einiges herausfordernder, aber auch um viele Facetten reicher werden.
Unter dem Strich bedeutet das, dass die Personalentwicklung selbst jene Agilität erwirbt, die von der gesamten Organisation und jedem einzelnen Mitarbeiter erwartet wird. Dazu sind neue Leitlinien, neue Methoden und ein neues Kompetenzprofil zu formulieren und umzusetzen. Das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer bietet eine Reihe von Hilfestellungen und Tools zu diesem Thema und steht Betrieben jeder Größenordnung mit Rat und Tat zur Seite. (Wolfgang Sparer, Klaus Schebesta, Jänner 2019)